作為一個(gè)有著百年歷史的家電企業(yè)(下稱“老牌家電企業(yè)”)，擁有眾多子公司，中國(guó)員工數(shù)量達(dá)到了5萬(wàn)人。由于該企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型難度系數(shù)高，招聘共享服務(wù)中心便成為了今年企業(yè)人事改革的開端。

為了實(shí)現(xiàn)招聘改革，這家老牌家電企業(yè)需要一款優(yōu)秀的招聘系統(tǒng)做支撐。事實(shí)上，這家老牌家電企業(yè)早前就有過數(shù)字化的嘗試，但此前系統(tǒng)早已不能支撐企業(yè)目前的招聘管理訴求，比如流程的推進(jìn)以及數(shù)據(jù)分析層面，此前系統(tǒng)在業(yè)務(wù)推進(jìn)上無(wú)法很好的支持。于是這家老牌家電企業(yè)招聘負(fù)責(zé)人把目光投向了招聘系統(tǒng)市場(chǎng)，經(jīng)過嚴(yán)格的篩選以及走訪了行業(yè)頭部客戶。

在收集了行業(yè)內(nèi)的真實(shí)反饋和聲音后 ，這家老牌家電企業(yè)最終選擇了Moka。

一、招聘中心的人沒有辦法走進(jìn)業(yè)務(wù)？

這家老牌家電企業(yè)招聘中心負(fù)責(zé)三大職責(zé)，主要包括：

● 資源管理。招聘渠道的管理和招聘系統(tǒng)的采購(gòu)。

● 雇主品牌的運(yùn)營(yíng)。開展校園招聘以及宣講會(huì)活動(dòng)。

● 內(nèi)部獵頭管理。當(dāng)集團(tuán)企業(yè)有人才需求時(shí)，就要在外部渠道尋找合適的候選人。但僅限于找人，“找到人”就是結(jié)束了，沒有后續(xù)的流程，所以這相當(dāng)于內(nèi)部的一個(gè)獵頭管理。

但其負(fù)責(zé)人認(rèn)為，招聘中心最重要的職責(zé)不僅僅是招到人，招聘專員還要走進(jìn)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)里。在這一個(gè)背景下，希望招聘中心能夠從一個(gè)純招聘運(yùn)營(yíng)的角色轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛏钊氲狡髽I(yè)業(yè)務(wù)流程中去。

基于這樣的一個(gè)背景，老牌家電企業(yè)內(nèi)部開了一次人力資源大會(huì)，收集了各個(gè)分子公司的痛點(diǎn)。

● 質(zhì)量不監(jiān)管。HR其實(shí)是相當(dāng)于內(nèi)部的一個(gè)獵頭，但不深入到集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)，不走進(jìn)實(shí)際的招聘流程，也不主動(dòng)去推進(jìn)工作。在此基礎(chǔ)上， HR是不可能非常深入、精準(zhǔn)的把控招聘需求以及了解集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)的。

● 沒有專職的HRBP。這會(huì)導(dǎo)致候選人的招聘體驗(yàn)就非常不流暢。

● 數(shù)據(jù)不可視化。HR團(tuán)隊(duì)會(huì)定期導(dǎo)出一些不同維度的數(shù)據(jù)報(bào)表，去了解他們的招聘狀況。但此前老牌家電企業(yè)導(dǎo)出報(bào)表的時(shí)間非常長(zhǎng)，BI數(shù)據(jù)維度也不全面。這一系列的問題就導(dǎo)致一開始有20多家集團(tuán)企業(yè)用系統(tǒng)，到后面就只有五六家在用系統(tǒng)了。

● 流程的不規(guī)范。之前老牌家電企業(yè)是地區(qū)和集團(tuán)企業(yè)獨(dú)立負(fù)責(zé)招聘，集團(tuán)中心其實(shí)沒有辦法做監(jiān)管，地區(qū)負(fù)責(zé)招聘流程也很混亂，沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程，甚至于沒有標(biāo)準(zhǔn)化的管理。

二、數(shù)據(jù)沒辦法衡量、量化？

在這個(gè)情況下，Moka探索出了一種新模式，這個(gè)模式也是老牌家電企業(yè)基于與Moka的合作探索出來(lái)的。經(jīng)過內(nèi)部一系列問題收集，老牌家電企業(yè)于2021年的4月份正式實(shí)行的招聘共享模式。

招聘共享服務(wù)中心就是把老牌家電企業(yè)的子公司、分公司的所有招聘崗位集中到一起，由總部去管理，向全國(guó)輻射。

輻射式共享服務(wù)可以總結(jié)為以下三點(diǎn)：

第一是流程標(biāo)準(zhǔn)化。由北京總部來(lái)做輻射性的服務(wù)，總部HR推流程，包括所有流程的推動(dòng)，從收簡(jiǎn)歷前的開源，到收簡(jiǎn)歷、篩簡(jiǎn)歷、安排面試測(cè)評(píng)等，都是由招聘共享中心的HR負(fù)責(zé)。

大家可以理解為，之前由兼職BP干的活，現(xiàn)在全部由專職人員去完成，之前BP可能只有30%的精力放在招聘工作上面，現(xiàn)在相當(dāng)于是他們基本上不用任何的參與，只需要負(fù)責(zé)定一下會(huì)議室，引導(dǎo)下候選人進(jìn)會(huì)議室。

第二是資源的集中化。之前招聘渠道都下放給到分子公司去使用，總部沒有過多干預(yù)，也沒有控制成本，均由分子公司自行分配。但現(xiàn)在通過輻射式共享服務(wù)，把招聘的資源給集中到總部，包括一些獵頭的資源、招聘網(wǎng)站等，由總部來(lái)統(tǒng)一管理。

第三是數(shù)據(jù)的可視化。所有的數(shù)據(jù)都是通過共享中心統(tǒng)一配置導(dǎo)出和做分析，并且可隨時(shí)查看過程中的重要數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)還會(huì)通過一些訂閱或共享的方式給到招聘中心其他的HR以及業(yè)務(wù)部門的部門負(fù)責(zé)人，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的可視化。

舉個(gè)例子，HR需要看招聘效果的時(shí)候，可以通過Moka系統(tǒng)數(shù)據(jù)去分析招聘的哪一個(gè)環(huán)節(jié)是有效的。為什么有些崗位招了半年都還沒招到人，是簡(jiǎn)歷篩選出了問題還是面試官的問題？這些通過可視化數(shù)據(jù)分析可以避免很多“扯皮”。

可以說(shuō)，Moka把HR集中到總部后可以實(shí)現(xiàn)一對(duì)多了。同一個(gè)地區(qū)的招聘業(yè)務(wù)，可以委派一個(gè)招聘共享中心的HR去完成，甚至可以通過一個(gè)HR去輻射多個(gè)公司同一個(gè)職能的職位招聘。基本上，招聘共享中心的人在做流程的推動(dòng)，包括發(fā)布職位需求、初篩通知、候選人面試，安排信息登記表的填寫，安排測(cè)評(píng)，做數(shù)據(jù)收集采集等。BP在這一個(gè)環(huán)節(jié)里面只完成初始的一個(gè)需求的收集以及最后的一個(gè)offer審批。

通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程，實(shí)現(xiàn)把專業(yè)的事情交給專業(yè)的人來(lái)做。專職HR來(lái)做招聘，大大的縮短招聘周期，候選人體驗(yàn)也會(huì)更好。使用系統(tǒng)過程中會(huì)做很多的自動(dòng)化通知，包括投遞成功的通知、通過的通知、面試結(jié)束的滿意度通知等。

通過Moka自動(dòng)化設(shè)置，利用自動(dòng)化后臺(tái)、自動(dòng)化方案配置，減少了HR人力成本投入，從而減少成本支出，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)中一個(gè)HR能夠輻射旗下40多家公司的效果，這也是讓這家老牌家電企業(yè)選擇Moka的核心點(diǎn)之一。

總的來(lái)說(shuō)，借助系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化，通過自動(dòng)化來(lái)提升流程效率，縮短了招聘周期，并結(jié)合過程中沉淀的數(shù)據(jù)分析，達(dá)到優(yōu)化流程，反輔業(yè)務(wù)決策的最佳結(jié)果。