2021年12月23日，在摩卡研習(xí)社聯(lián)合Moka舉辦的GHRC全球人力資源管理大會上，微軟中國區(qū)人力資源總監(jiān)許妍發(fā)表了主題為 “微軟文化變革之路”的演講，聚焦于微軟文化變革路徑，分享了其方法論。
以下內(nèi)容節(jié)選自許妍的現(xiàn)場分享，現(xiàn)場分享視頻和嘉賓PPT合集可在『文末』獲取。
大家好，我是許妍。這幾年，我越來越覺得一個“好”公司和一個“偉大”的公司是不一樣的。
我在微軟有兩段工作經(jīng)歷，其實這次我是重新加入微軟的，中間離開過2年多，后來又重新回來了。我很幸運，當(dāng)我第一次加入微軟時，正好是新任CEO薩提亞·納德拉剛剛上任，有幸從一開始就歷經(jīng)了微軟的轉(zhuǎn)型，這次重歸微軟，繼續(xù)體驗微軟如何從一家好公司到一家偉大公司的轉(zhuǎn)變。
一、時代背景的變遷
首先看宏觀背景。在VUCA時代我們面臨的所有不確定與困惑，都要求我們必須不斷挑戰(zhàn)自己，包括一個組織，所以我用持續(xù)變革來形容這個時代。
過去，這個變化是階段性的，所以那時幾乎所有組織都可以從外面租借幫助它變革的力量。大部分企業(yè)都視穩(wěn)定為好，變化一來，如臨大敵。
現(xiàn)在，這個變化是持續(xù)不斷的，一波接一波。不能租用變革能力的情形下，就必須把這種變革的能力鑲嵌在組織里，也就是說需要具備同時掌控很多事情的能力，比如說微軟最初變革時，經(jīng)常提到perform while transform，就是一邊要確保達成優(yōu)異的業(yè)績，一邊要做各方面的轉(zhuǎn)型，這意味著對組織里每個人的要求都是非常高的。這個時代，我相信大家都認同組織的變化是有效的。如果一段時間內(nèi)組織陷入穩(wěn)定期，反而需要警惕，應(yīng)該主動搜尋變化的可能。
微軟現(xiàn)在市值超過2.5億美金，其實就是通過對組織的變革來實現(xiàn)的。表面上，它進行很多業(yè)務(wù)上的、戰(zhàn)略上的調(diào)整；更深層的變化是在內(nèi)部發(fā)生的。然而，變革涉及到方方面面，為什么會把文化變革當(dāng)成最核心的力量？
如果用一個冰山來比喻，那幾乎所有企業(yè)都建立了在海面之上的這部分，即世界上所有組織都說我有一個愿景、有一個使命……是很多指引企業(yè)走向的方向性的東西。
海面之下分成兩部分，一部分是我們做什么才可以得到想擁有的這些東西。要做的有很多，這里列出來的詞不能概括所有，但是我相信每一個企業(yè)，尤其是這種世界級跨國企業(yè)，肯定要不斷地建設(shè)，才能擁有海面上可見的部分。
其實，最深層驅(qū)動一切的反而是那些不可見又很難琢磨，根深蒂固的東西。在冰山最深層，有一個詞叫mental models，就是心智模式。人的心智模式，最終決定了這個組織的文化，所以文化的變革最終是人的心智模式的改變。
1975年4月4日，微軟成立了。1999年，也就是22年前，它的市值是6000億美金，居世界第一。但接下來的14年一直下滑，最低差不多是2000多億美金。后來它在最近的不到一年時間里，市值增長45%，這是什么概念？它的競爭對手，蘋果差不多增長23%，亞馬遜5.5%。到底是什么讓一個46歲的中年的高科技公司重新煥發(fā)出了青春，被評為最有創(chuàng)新力的公司？
現(xiàn)在微軟市值差不多是2.5個億，全球員工也快14萬了。這些年，這個龐大的組織不斷地創(chuàng)造著非凡的產(chǎn)品，招聘的也都是全世界頂級的優(yōu)秀人才。我記得薩提亞上臺之前的那一兩年，發(fā)現(xiàn)文化確實出了問題，一個組織招了再多優(yōu)秀的人才，也不一定能煥發(fā)出他們應(yīng)有的合力。當(dāng)時個人英雄主義比較嚴重，大家都不合作，內(nèi)部的惡性競爭也頻繁出現(xiàn)。薩提亞·納德出任微軟CEO的一開始，就指出我們要從文化開始變革。
二、文化變革是心智模式的變革
文化轉(zhuǎn)型是一個終身旅程，所以我們幾乎很少對外界說文化轉(zhuǎn)型成功了。沒有所謂的成功，因為一直在路上。文化轉(zhuǎn)型里，顯性的是業(yè)績的成功，但很多隱性之處都是在組織里的人親身感受到的。我們的客戶也說，怎么感覺這幾年跟微軟接觸的過程里，很多東西都悄然改變了，但是具體是什么也說不太清楚。
我自己的體驗是，撬動一個人的心智模式是潛移默化的，當(dāng)組織里的一切都開始改變的時候，你會不知不覺被帶著走，不然會有一種危機感、不適應(yīng)感。在微軟這7年里，很多人離開了，他不太明白這種轉(zhuǎn)型對個人意味著什么，也跟不上改變的步伐；微軟也吸收了很多新鮮血液，這個組織正不斷進化。
我們再來看文化變革的外部刺激因素是什么？
首先，創(chuàng)新者的窘境。我們所有的產(chǎn)品不斷地改變、創(chuàng)新，10年前的產(chǎn)品和10年后已經(jīng)變得不太相關(guān)，或早已過時了，創(chuàng)新需要不停更新。
其次，數(shù)字化轉(zhuǎn)型。雖然微軟一直幫客戶做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，它自己也要身體力行地轉(zhuǎn)變。
第三個，跟人力資源更相關(guān)，是勞動力市場的改變。這一點作為人力資源的從業(yè)者我想仔細聊聊。
勞動力市場的變化趨勢主要表現(xiàn)在以下五方面：
1.Skill economy，技術(shù)經(jīng)濟。你會發(fā)現(xiàn)越來越找不到符合現(xiàn)有技術(shù)要求的人才，因為很多技術(shù)短期內(nèi)就會被更新，被重塑，有些技術(shù)已經(jīng)完全不相關(guān)了。所以技術(shù)經(jīng)濟下，技術(shù)要越來越快地更新。
2.Augmented humanity，人機互動。現(xiàn)今人工智能幫助我們增強生產(chǎn)力，但我們要關(guān)注humanity，人的部分存在的意義和核心作用是什么？
3.Diversity and inclusion are existential，多元和包容不是表面功夫。很多跨國企業(yè)都開始宣揚多元包容，但大多停留在表面，比如增加女性員工的比例，國外市場增加有色人種的比例，引入殘障人士等等，但真正的多元發(fā)生在人的心智模式上，撬動這一切實現(xiàn)多元的，其實是包容。有個比喻特別好，“多元”是你獲得了一張舞會的門票，“包容”是你可以肆意盡情地起舞。
4.Purpose，culture and company stance。現(xiàn)在很多組織意識到有使命和愿景是多么重要的事，因為在這個組織里，每一個從業(yè)者都在尋找自我和愿景使命之間有什么關(guān)系，我在里面能不能感受到意義感、價值感和幸福感。
5.Fluid and flexible，靈活的辦公環(huán)境。不只是一個辦公環(huán)境，它指企業(yè)的靈活度。新冠疫情爆發(fā)后，顯然很多公司都面臨著這樣的挑戰(zhàn)，原有的雇傭模式已經(jīng)不再有效，需要很多創(chuàng)新的工作模式。這不僅僅是你在哪里工作的問題，還包括是否組織只雇傭全職員工。美國有40%的企業(yè)開始考慮需要零工、兼職等多種多樣的雇傭模式，這都是未來趨勢，中國也開始展現(xiàn)這種趨勢。
在這樣的大背景下，對于人力資源從業(yè)者來講，我們更要考慮需要怎樣的組織和勞動力，才能夠讓這個組織持續(xù)存在和繁榮。
我記得有個人是耶魯大學(xué)專門研究組織壽命的，他發(fā)現(xiàn)大部分規(guī)模達到一定程度的企業(yè)，壽命也就是15年到25年。微軟46歲還可以煥發(fā)青春，一定是抓住了關(guān)鍵時機轉(zhuǎn)型。
微軟的第三任CEO說過這么一句話，大概翻譯成中文是說作為一個CEO，最重要的任務(wù)和使命就是創(chuàng)建文化，使得組織里每一個人都可以在其中呈現(xiàn)最佳狀態(tài)，如果我沒有在做這件事，那我其實是沒有貢獻任何價值的。這位CEO就是薩提亞納德拉，他出生成長在印度，媽媽是教授梵文的，所以他從小耳熏目染，他爸爸是公務(wù)員，堅信馬克思主義，所以他的思想里有著東西方文化交融的影響，他倡導(dǎo)的這一切并非簡單典型的西方信仰。
實際上，所謂的文化就是冰山最底層——心智模式的改變。而開始改變，則要具備成長思維。成長思維是由一位斯坦福教授提出來的，我大概介紹一下。
第一維度，成為一個學(xué)習(xí)者，終身學(xué)習(xí)；第二維度，保持開放的態(tài)度，歡迎反饋。第三維度，擁抱挑戰(zhàn)，有計劃的冒險，從失敗中成長；最近幾年微軟覺得反饋這個詞也會激起人的防御機制，所以把反饋改成了perspective，翻譯成中文就是洞見或視角，我們經(jīng)常鼓勵大家邀請別人的洞見，視角、觀點，這也是一種意識的進化。
成長思維在微軟也意味著always learning，終身學(xué)習(xí)，CEO一直強調(diào)，我們要從一個 know it all的組織進化到一個learn it all的組織，從專家心態(tài)到學(xué)習(xí)者的心態(tài)。還有癡迷于客戶、多元包容、作為一個整體，共生共贏，共同創(chuàng)造不凡。這就是微軟文化一個簡單，大略的解析。
三、微軟文化變革的方法論
微軟的文化轉(zhuǎn)型先要create meaning，對于組織、團隊、個體，它的意義是什么，再不斷激活、學(xué)習(xí)、迭代、成長，然后再建立新的意義。這個事情說起來容易，實現(xiàn)起來要通過更復(fù)雜的過程，我大概用四個步驟表示一下具體怎么激活這個循環(huán)：
第一，behaviors，行為。行為轉(zhuǎn)變是困難的，改變前要做很多鋪墊。舉個例子，微軟有一個如北極星一樣的領(lǐng)導(dǎo)力法則，它會嵌到流程里指引、衡量你的行為，簡單來說，對人才的選用育留，都要通過這個指引進行。
第二，system，系統(tǒng)。舉個例子，原來我們也會像大部分公司一樣每年做一次績效考評，后來發(fā)現(xiàn)一年一次很尷尬，而且有點僵化，于是我們變成了一年三次員工與他的直線經(jīng)理之間的connect：首先，過去這一個季度或者半年，你做出了什么貢獻，實現(xiàn)了哪些目標(biāo)；其次，你如何支持他人的目標(biāo)實現(xiàn)；最后，別人如何貢獻在你的目標(biāo)實現(xiàn)中。從這三個維度來看，你跟他人在成就的過程中的合力，你怎么賦能他人，他人又怎么賦能于你。員工逐漸感受到這不是一個簡單的績效考評，而是一個按暫停鍵的機會，不單一強調(diào)結(jié)果，而要看到過程的重要性。微軟改變了績效考核體系，更現(xiàn)實的把文化倡導(dǎo)的鑲嵌進來，這樣才能讓員工相信文化轉(zhuǎn)型是認真的，且正在發(fā)生。
第三，symbols，符號或儀式感。在一個組織里，符號可以不斷幫你構(gòu)建意義。微軟有一個著名的象征性活動：“黑客馬拉松”，就是每年鼓勵員工在全球范圍內(nèi)自發(fā)進行很多創(chuàng)新活動，這些創(chuàng)新會對外宣傳，邀請微軟的合作者參加，有些創(chuàng)新會轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實。
第四，storytelling。講故事。可以真實拽動文化轉(zhuǎn)型，如果所有東西都是從上而下的，是不完整的，效果也不會很好。而是同時從下而上地促動文化的轉(zhuǎn)型。我特別喜歡的一個項目叫Outside in，請了很多有意思的人，包括演員、體育冠軍、政客，各行各業(yè)的人講他們的故事，他們怎么看待成長思維，怎么認知微軟宣揚的文化里的要素。微軟在告訴全世界：我們堅信的這一切，是universal的，超越組織，是普適全人類的、是社會性的。
微軟文化通過四個方式不斷循環(huán)，創(chuàng)造意義，激活、迭代、學(xué)習(xí)、成長。在這個過程里，每一個人會不知不覺地被重塑。微軟希望組織里每一個人走過這樣一個旅程后，從認知層面理解消化它，輸入到人生各個層面，應(yīng)用到工作與生活中，最后作為大使來宣傳這個文化。
微軟總結(jié)出來了10個文化轉(zhuǎn)型的反思和收獲，我想跟大家分享，句句經(jīng)典。
第一，尊重過去。我們不否認過去的一切發(fā)生，無論成就還是失敗，我們自己去主動定義未來。
第二，文化轉(zhuǎn)型這件事應(yīng)該是簡單的卻有戰(zhàn)略性意義的。
第三，你裝不出來。只有身體力行，活出那個狀態(tài)，不能停留在喊口號階段。
第四，要有目標(biāo)驅(qū)動的使命。所相信的和宣傳的要高度一致。
第五，需要符號性的、儀式性的改變，大大小小的都需要。
第六，鼓勵組織里每一個人更真實更一致。
第七，不斷溝通，不斷溝通，不斷溝通。
第八，科技加速轉(zhuǎn)型。微軟是一家科技公司，利用科技加速文化轉(zhuǎn)型。
第九，每個人的“槳”都在水里。大家都要不遺余力，不做旁觀者。
第十，保持謙遜與好奇，成為終身學(xué)習(xí)者。
希望大家能從我的演講中獲取到一些價值和感受到一些意義，謝謝。
