10年大型傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，致力于組織效能持續(xù)提升探索，5年內(nèi)，通過小組制變革、激勵變革和文化創(chuàng)新，助力企業(yè)從3億-60億迅速擴張，成為行業(yè)佼佼者。
這是百草味的故事，也為我國傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商、零售行業(yè)組織變革提供了一個可供借鑒的優(yōu)秀范例。
百草味HRD黃美雪在2014年加入百草味，她不僅是這樣一場變革的見證者，也是變革的推動者。去年年底，黃美雪在摩卡研習(xí)社聯(lián)合Moka主辦的“數(shù)字人力·預(yù)見未來2019年全球人力資源管理大會”上分享了百草味的經(jīng)驗。
不管在任何時候，HR所做的一切管理都是為了公司更有效地增長，如果做了很多的努力卻不能給公司帶來增長，那就只能說明是沒有價值的。
對于零售行業(yè)而言，未來電商是一個避不開的話題。在大環(huán)境下，會面臨三種主要的挑戰(zhàn)：
第一，業(yè)務(wù)千變?nèi)f化，有時候HR會考慮幾年內(nèi)的工作規(guī)劃，但是零售行業(yè)的變化太快，有時候更需要大家活在當(dāng)下，以及考慮組織怎么應(yīng)對快速的變化；
第二，許多零售行業(yè)的人力資源成本都非常高，在企業(yè)成本中占據(jù)很大的比重，所以就需要HR提升組織效率；
第三，人力資源到底如何做才能賦能業(yè)務(wù)，也是一直在被探索和思考的問題。
面對不斷進化的環(huán)境，零售行業(yè)企業(yè)的變革也是一個持續(xù)不斷的過程。黃美雪老師介紹了自進入百草味以來，在推動企業(yè)增長方面做出的一系列變革。
產(chǎn)品小組制變革，提效降本
變革前：組織效率受到挑戰(zhàn)
2014-2016年是百草味迅速發(fā)展的三年，這三年間公司做得越來越大，但是公司的組織效率在下降，也就是說經(jīng)營能力在下降。利潤增長率出現(xiàn)問題，就會導(dǎo)致公司未來的持續(xù)發(fā)展出現(xiàn)問題，在這樣的背景下，百草味進行了產(chǎn)品小組制變革。
在變革之前，每年雙十一過后要花費大部分時間清理庫存，甚至?xí)霈F(xiàn)第二年秋天還在賣上一年的存貨的現(xiàn)象，庫存清理甚至?xí)牡羯习肽甑娜坷麧櫋＿@樣的情況下，同時出現(xiàn)了利潤報表滯后，整個企業(yè)運作毫無系統(tǒng)化可言。
變革后：前中后臺管理，全鏈路量化
進行產(chǎn)品小組制變革，把用戶進行分類分級，以用戶需求為導(dǎo)向進行品類小組的變革。把一共十二個品類小組分成前中后臺，前臺原來只有運營，變革后加了產(chǎn)品。中臺部門主要負責(zé)用戶體驗，中臺是通過業(yè)務(wù)效率的提升支撐前臺的，比如物流比別人更快，用戶就會選擇你。后臺則是數(shù)據(jù)信息、作為賦能的人力資源組織。
原來是很單一的看銷售、毛利率的增長，變革后把整個業(yè)務(wù)的全鏈路進行了量化，把原來終端的結(jié)果進行拆分。變革之后，一年內(nèi)利潤率增長了70%，庫存控制的也很好，業(yè)務(wù)效率和經(jīng)營效率大大提升。
激勵變革，調(diào)動員工積極性
1.前臺價值定位拆分
員工變革也是為了讓員工能夠面向市場，仍然是區(qū)分前中后臺。
對于前臺來說最開始是以經(jīng)營利潤作為方式，就是拿利潤中的固定百分比來獲取小組的經(jīng)營回報，這個方案不斷地迭代。因為前臺的天貓不是做利潤，是做體量和品牌推廣，他們永遠拿不到獎勵，后來就把小組繼續(xù)拆分不同的價值定位，分為引流款和利潤款等，按最小經(jīng)營單位來進行價值重新的調(diào)整。
2.中后臺以服務(wù)、賦能為導(dǎo)向
中后臺的核心價值是通過業(yè)務(wù)效率的提升來支撐前臺的業(yè)務(wù)，這個時候?qū)χ泻笈_的考量主要是基于效率的提升，比如物流發(fā)貨的部門，要么在成本不變的情況下提升發(fā)貨速度，要么在發(fā)貨速度不變的情況下降低成本。對于人力資源中心，除了組織資源以外，還有一個很重要的維度就是用戶的評價，無論是招聘還是培訓(xùn)，都要增加服務(wù)滿意度的評價。
對于崗位來說，就是能夠量化的崗位盡可能量化，絕大多數(shù)崗位都是可以量化的，大家可以慢慢探索。
另外，根據(jù)實際情況，員工激勵措施還在繼續(xù)做迭代。雙十一的時候，部分前臺小組因為沒有完成目標(biāo)，所以沒有拿到獎勵，但是中后臺普遍拿到獎勵了。這個其實很不公平，后來就進行了迭代，后臺部門作為賦能組織，在業(yè)務(wù)沒有實現(xiàn)結(jié)果的前提下就不能拿到獎勵，因為說明賦能是無效的。
當(dāng)然也可以設(shè)置中長期激勵，比如合伙人機制、核心團隊股票分紅等。
人力資源規(guī)則配置，優(yōu)化組織效率
1.動態(tài)管控，組織效率拆分到部門
組織效率第一點必須是動態(tài)管控，絕對不能把一年的錢全部在招聘上招掉，就像是一年為了年終的總目標(biāo)打仗一樣，如果一開始把子彈全部領(lǐng)完了，最后打不準(zhǔn)就不行。
在這樣的背景下，又繼續(xù)進行了組織效率變革，把公司的組織效率拆成部門的組織效率，每個部門的效率就是凈利潤除以人工成本，原則是絕對不能下降。
2.人員盤點，配合部門產(chǎn)出承諾
第二是每個部門的編制，對所有人員進行盤點，優(yōu)先保證關(guān)鍵的崗位，對空缺的編制打標(biāo)簽，每個月滾動復(fù)盤，如果完成情況好就逐步釋放空缺崗位。
可能會遇到業(yè)務(wù)部門不滿意的問題，對此采取的解決辦法是要求業(yè)務(wù)部門承諾，增加崗位后一段時間內(nèi)保證一定的產(chǎn)出，并且制定好產(chǎn)出計劃。在這個過程中，HR需要和業(yè)務(wù)部門不斷進行磨合。
要賦能業(yè)務(wù)部門，就要求HR一定要懂業(yè)務(wù)，盤目標(biāo)、任務(wù)、實現(xiàn)路徑和組織，可以在公司內(nèi)部成立專家組，或者到外部找專家組來幫助業(yè)務(wù)進行核心策略和方法的規(guī)劃。
增長戰(zhàn)略，變革人才發(fā)展機制
1.公司的底層邏輯：增長
在2019年的阿里巴巴年度商業(yè)大會上，領(lǐng)跑者的增長動力被歸納為：運營×產(chǎn)品力×組織力，這是第一次把組織提升到和運營、產(chǎn)品同等級。也就說明，如果組織力沒有有效地得到增長的話，最終公司的增長可能就會變成負數(shù)。
根據(jù)百草味的數(shù)據(jù)，每年的人工成本增長是15%，如果經(jīng)營增長低于20%，對于公司而言都非常危險。而且在零售行業(yè)中，制定目標(biāo)的時候一定要考察市場環(huán)境，要從外往內(nèi)看，競爭市場環(huán)境下怎樣的目標(biāo)能讓公司更好地生存和發(fā)展。
對于公司內(nèi)的每個組織而言，創(chuàng)造的價值不一樣，但底層邏輯一定是持續(xù)增長。在這樣的要求下，百草味通過文化來對員工的結(jié)果進行糾偏，要求員工有全部導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、協(xié)作導(dǎo)向。
2.崗位勝利標(biāo)準(zhǔn)的三個維度
在員工的晉升方面，采用的是崗位勝利標(biāo)準(zhǔn)。員工學(xué)習(xí)達到一定程度、有了一定的成長，達到標(biāo)準(zhǔn)就可以晉升。
在此之上還增加了成長維度，需要員工展示做出的新的努力，或者創(chuàng)新的方法，來達到了成長的結(jié)果。
第三個條件就是價值觀維度，價值觀必須要達到加分項，才可以獲得晉升。
3.借助過程洞察圖評價員工
為了做到客觀評價，需要HR對企業(yè)內(nèi)所有的員工情況都要搞清楚，這對于HR部門來說是非常困難的事情。
可以借鑒百草味的方法，把項目的實現(xiàn)路徑中的每一個環(huán)節(jié)的工作都落實到人，做出非常詳細的過程洞察圖，再與以上三個條件相結(jié)合，初步評審出符合晉升標(biāo)準(zhǔn)的員工，然后在與業(yè)務(wù)部門負責(zé)人溝通。這樣得到的結(jié)果會非常有說服力，是一種直觀的呈現(xiàn)。
公司業(yè)態(tài)多也是零售行業(yè)的一大特點，內(nèi)部可能涉及很多的平臺、APP，因此用一套邏輯是行不通的，需要進一步考察到底處于成長期、成熟期、衰退期中的哪個時期，在不同的階段采取不同的效能貢獻的評價方式。
很多時候變革真的很難，在推動公司變革的時候，HR要有先從人力資源部門開始革命的勇氣。真正有效的管理需要在不斷地應(yīng)對問題和解決問題中去發(fā)展。
“HR要勇于跳進管理問題的漩渦，跳出來的時候就能超越自我。”
