在GHRC·2020中國人力資源“天狼星”頒獎盛典上，摩卡研習(xí)社聯(lián)合Moka頒發(fā)五項權(quán)威大獎。小米、滴滴出行、京東、麥當(dāng)勞、呷哺呷哺、元氣森林、寶沃汽車、跟誰學(xué)、去哪兒網(wǎng)、新東方在線、屈臣氏等261家企業(yè)上榜。此次評選成立了專家評審團，由30位世界500強公司高管、名校人力資源導(dǎo)師組成。摩卡研習(xí)社特邀攜程HRD張勝（Jason）擔(dān)任評審嘉賓，并進(jìn)行了專訪報道。
編者按：就像國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本身的特質(zhì)一樣，攜程作為旅游行業(yè)的引領(lǐng)者，具備能夠快速應(yīng)對不確定因素帶來挑戰(zhàn)的能力，不管是疫情之下的快速響應(yīng)還是內(nèi)容平臺的戰(zhàn)略升級，亦或者直播業(yè)態(tài)下的人才快速補位，都堪稱人力資源管理的楷模。
#關(guān)于張勝
從業(yè)HR行業(yè)近20年，先后擔(dān)任聯(lián)想、IBM、霍尼韋爾等大型公司HR管理崗位，現(xiàn)任職攜程旅行網(wǎng)人力資源總監(jiān)，在HR體系建設(shè)、組織績效和人才發(fā)展等方面有豐富的經(jīng)驗。
1、疫情突至，攜程HR的快速響應(yīng)和趁勢而為
2020年疫情期間，變化很快，有太多不確定因素。
疫情剛開始的時候，我們首當(dāng)其沖的是最一線的客服同事，因疫情產(chǎn)生了大量的退改訂單，當(dāng)時業(yè)務(wù)側(cè)最快速的響應(yīng)是保證對客戶的賠付。
所以疫情開始的時候，第一個挑戰(zhàn)是客服同事忙不過來。每天不停地有熱線電話進(jìn)來，電話量是平時的3倍以上，最高峰時甚至到了10倍以上。我們就陪著他們一起加班，臨時抽調(diào)其他部門的同事也幫忙接電話。
第二個挑戰(zhàn)是員工大部分都放假在家過年，沒辦法標(biāo)準(zhǔn)化地處理事情。?
面對這些挑戰(zhàn)，HR開始陸續(xù)召集大家提前結(jié)束休假，在家辦公；同時技術(shù)同事給予大力支持，通過流程自動化的方法處理以前需要人工處理的訂單。
應(yīng)用一段時間后，我們發(fā)現(xiàn)通過技術(shù)的優(yōu)化，人工的工作量不斷下降，最重要的是這個流程自動化工具，并不是曇花一眼，而是在后續(xù)的工作中可以持續(xù)應(yīng)用，改變了退改訂單的處理方式。
從人力資源角度來說，HR和公司一起做了幾個“大決定”：
一是共同應(yīng)對短期財務(wù)困難。旅游行業(yè)遭遇寒冬，疫情對公司的業(yè)務(wù)打擊非常大，公司出現(xiàn)了短期的財務(wù)困難。所以高管帶頭降薪甚至放棄獎金，集團層面的年度調(diào)薪計劃也推遲。當(dāng)然到七八月份，旅游開始復(fù)蘇，我們又逐步重啟了調(diào)薪和獎金發(fā)放，鼓舞了員工的信心。
二是對員工的關(guān)懷。疫情嚴(yán)重時，很多員工無法返回辦公室集中辦公，我們就安排讓部分員工在家辦公，尤其是湖北員工，我們派幾名同事到辦公室?guī)痛蠹胰‰娔X設(shè)備，還有一些辦公用品，一起郵寄給相應(yīng)的員工。還有疫情關(guān)懷用品，比如口罩、消毒液、洗手液等，快速地提供給他們。
三是做了深度的內(nèi)部人才盤點。在2020年2-4月份，疫情比較嚴(yán)重的時候，我們借這個時間，在內(nèi)部做了深度的人才盤點。
以前業(yè)務(wù)跑得快，大家更注重一線業(yè)務(wù)的支持和發(fā)展，沒有時間這么全面深入地進(jìn)行盤點。利用這段時間，我們與內(nèi)部所有BU的CEO和主要負(fù)責(zé)人，盤點了內(nèi)部的重點人才分布、流失風(fēng)險，并制定了繼任者計劃和重點人才培養(yǎng)方案。
四是加強了在線培訓(xùn)。由于疫情，不能再舉辦線下培訓(xùn)，我們就重新梳理了在線課程，上線了上千門的內(nèi)部培訓(xùn)課程，包括技術(shù)類，服務(wù)類，產(chǎn)品知識類，還采購了 MBA管理類的課程。那段時間我們能夠看到大家的在線培訓(xùn)時長明顯增加，課程在內(nèi)部反饋也非常好。
2、戰(zhàn)略升級，疫情倒逼攜程直播發(fā)展
攜程原來以交易型為主，比如我要去上海，就用攜程買一張機票或者訂一間酒店，訂完就走了，它只是一個交易平臺。
現(xiàn)在我們的戰(zhàn)略向內(nèi)容+交易型平臺轉(zhuǎn)變。
內(nèi)容+交易平臺，用淘寶舉例，我們說“逛”淘寶，就像逛街一樣，上面有很多琳瑯滿目的商品和推薦，也有很多帶貨主播，這就是內(nèi)容，當(dāng)用戶通過內(nèi)容在平臺上留存時間變長，黏性變大，就更可能轉(zhuǎn)化成更多交易。
攜程內(nèi)部原本就有內(nèi)容平臺，以前有一個旅拍頻道，以圖文為主，小視頻為輔，包括更早的攜程攻略社區(qū)，里面有大量KOL寫的游記，這是我們很重視的內(nèi)容。
一是技術(shù)類人才，這是在持續(xù)關(guān)注的。大數(shù)據(jù)分析、人工智能推薦等技術(shù)的加強，算法、推薦技術(shù)要求越來越精準(zhǔn)，工具和模型會更復(fù)雜。
以前我們把產(chǎn)品定義好標(biāo)簽進(jìn)行推薦，如江景房、性價比、親子游，如某城市的Top10酒店，這些都是以前固定的標(biāo)簽。可當(dāng)我們真的分析每個用戶后，發(fā)現(xiàn)他開始主動搜尋，而不是被動接受了。所以我們根據(jù)用戶的喜好做主動推薦，在實時推薦的算法上，比原來的要求高很多，數(shù)據(jù)處理的量，技術(shù)的精準(zhǔn)，完全不是一個級別的比較，所以技術(shù)類人才上要有大規(guī)模的持續(xù)投入。
二是直播類人才，我們以前是沒有主播的，有也只是零散的一些外部合作。內(nèi)部完全沒有主播類的員工，也沒有跟直播相關(guān)的支持類員工。外部只有一些零星的KOL合作，還是以圖文類和攝影師為主。
現(xiàn)在有一些完全不同的工作內(nèi)容，甚至是新工作在內(nèi)部出現(xiàn)了。我們開始培養(yǎng)自己的主播，從新招聘；與視頻制作公司和旅游機構(gòu)聯(lián)合開發(fā)培訓(xùn)課程，開放給內(nèi)部感興趣的員工，員工可以做兼職，利用培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)視頻制作，當(dāng)他出去旅游的時候，就可以在平臺上進(jìn)行分享，根據(jù)點擊流量，獲得一些旅行券或產(chǎn)品獎勵。如果感興趣，還可以內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。我們還加強了與MCN專業(yè)機構(gòu)和個人KOL的合作。
4、有的放矢，攜程不同梯隊人才的培養(yǎng)計劃
攜程重點針對三類人群，進(jìn)行分層次的培養(yǎng)計劃:
一是新員工融入計劃。攜程有集團級的新員工融入計劃，也有各BU、產(chǎn)品線的融入計劃，且各自有好玩的名字，比如機票業(yè)務(wù)有“機票達(dá)人”，酒店業(yè)務(wù)有“酒店大學(xué)”。
針對新進(jìn)員工和應(yīng)屆畢業(yè)生，我們有不同的培訓(xùn)內(nèi)容，幫助新員工更好地融入公司，形式為大約兩周的線上線下交叉集中培訓(xùn)。
二是管理者培訓(xùn)計劃，TLDP （Trip?Leadership Development Plan），針對第一次晉升或新進(jìn)公司的基層和中層管理者。
基層和中層管理者的管理能力培訓(xùn)，內(nèi)容集中在領(lǐng)導(dǎo)力上，包括HR工具，比如怎么做招聘，怎么做績效考核，在特殊情況下可能還要學(xué)怎樣解雇員工，做一些困難談話，給一些針對性的反饋等。
TLDP是攜程大學(xué)牽頭做的培訓(xùn)項目，一般持續(xù)幾個月，線上線下結(jié)合。
三是TMBA，Trip MBA與外面的管理學(xué)院合辦，針對攜程中高層管理者的內(nèi)部 MBA培養(yǎng)課程。培訓(xùn)內(nèi)容為戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、跨團隊管理、跨文化管理、財務(wù)分析等。
這三個項目之外，攜程針對內(nèi)部不同層次的高潛人才，有各種各樣的培養(yǎng)計劃。
對于高潛人才的識別，我們使用人才盤點，九宮格的兩個維度是過往的績效表現(xiàn)和潛力，有的是高潛力、高績效，有的是中等績效、高潛力。
對應(yīng)不同宮格的員工，識別出來后，就會轉(zhuǎn)化到TLDP或TMBA項目里，也有一些會轉(zhuǎn)化到其他行動計劃，比如跨部門輪崗，或者做一段時間的CEO助理，這樣就可以去看整個業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)，能夠?qū)I(yè)務(wù)有更戰(zhàn)略化的理解。
5、大聲說話，攜程新生代員工的企業(yè)文化
攜程的員工構(gòu)成，有兩個很大的特點：一是平均年齡更低，二是技術(shù)開發(fā)人員的比例也更高，攜程的技術(shù)研發(fā)加在一起有幾千人的規(guī)模。這些員工，要求公司管理更扁平化，管理層和HR都要更貼近一線，員工更開放。
現(xiàn)在的員工自驅(qū)力變得越來越高，關(guān)注“我自己的興趣到底是什么”，而不是公司希望我做什么，領(lǐng)導(dǎo)安排我做什么。我們發(fā)現(xiàn)，一部分持續(xù)性高績效的員工，他們有更高的自驅(qū)力。他們越來越關(guān)注自己感興趣的方向和公司的戰(zhàn)略方向是不是契合，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)這份工作他不感興趣，可能給再多錢也留不住他。
所以我們會組織很多企業(yè)文化活動和戰(zhàn)略分解活動，比如每年做的戰(zhàn)略溝通會，當(dāng)他們認(rèn)可公司的方向，自驅(qū)力也會更強；我們內(nèi)部還提倡公開討論和“大聲說話”，都是為了讓員工表達(dá)出他的想法。
針對技術(shù)類的員工，公司加大了前沿技術(shù)的投入，使用很多開放的新技術(shù)工具，而不是用框架老舊的技術(shù)工具，很多員工就很自主地投入時間和精力研究并運用這些技術(shù)。
我們還專門做一些極客文化節(jié)和Hack比賽?？偟膩碇v，我們內(nèi)部有一個口號，希望在攜程有技術(shù)，有Fun，有一個開放、快樂的工作氛圍。
當(dāng)然，激發(fā)員工的工作熱情，除了公平的績效考核，攜程還有有競爭力的薪酬，良好的福利保障，這些都是不能忽視的輔助因素。
6、Passionate、Professional、Persistent，攜程HR團隊的底層特質(zhì)
我經(jīng)歷過不同發(fā)展階段的公司，有初創(chuàng)型的；有蓬勃發(fā)展型的，業(yè)務(wù)一年翻番，人員增長50%-100%；也有成熟穩(wěn)定型的，可能好多年都不會有變化。
所以我在組建人力資源團隊時，第一個要重點考慮的是人力資源團隊和人力資源管理方法，要適應(yīng)、匹配業(yè)務(wù)發(fā)展階段。
像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，很多時候真的是從0到1，從幾十個人到幾千個人。公司初創(chuàng)階段搞人力資源三支柱，建很完善的人力資源結(jié)構(gòu)，肯定是不可能的，且沒有必要。
第二個，針對人力資源團隊本身，就是Passionate、Professional和Persistent。
Passionate，有激情，對工作熱忱，對“人”有感覺、真誠。有的公司說要做有溫度的HR，對人有感覺，愿意跟人談話，愿意從事跟人有關(guān)系的工作，愿意成就別人的成功，愿意傾聽別人的困難，愿意幫助別人解決問題，這是做HR的第一個特質(zhì)。
Professional，要專業(yè)，不同HR有不同的專業(yè)知識。做招聘的人一定要理解人才畫像、面試方法、測評工具，理解行業(yè)等；做行業(yè)Mapping，要懂各種的招聘渠道和工具；做薪酬分析，要知道薪酬調(diào)研方法。如果能跨模塊更好，更有助于將來成為HR管理者，做HRBP不能說我不需要懂招聘，不需要懂薪酬。專業(yè)知識，尤其是跨領(lǐng)域的專業(yè)知識，是考量HR及團隊的關(guān)鍵因素。
Persistent，有韌性。HR跟業(yè)務(wù)一樣，業(yè)務(wù)有好有壞，HR政策也有好有壞。業(yè)務(wù)大發(fā)展，每天要大規(guī)模招聘，市場上找不到足夠的人，HR精力就要全鋪在招聘上，沒日沒夜打電話、面試，這是一種壓力。當(dāng)業(yè)務(wù)有短期困難需要調(diào)整，員工士氣低迷，這時HR一定要能扛得??；頂過調(diào)整期，等業(yè)務(wù)復(fù)蘇的時候，要繼續(xù)頂住招聘和復(fù)蘇擴張的壓力，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。
