7月末，Moka邀請Fordeal招聘負責人凌希與數(shù)十位Moka客戶公司招聘負責人就人才庫和Mapping話題進行溝通分享，以下為現(xiàn)場實錄。
主要分享內容：
- 為什么要做？
- 什么時候做？
- 如何做？
- 人才庫激活
- 結果正向反饋
分享嘉賓
Fordeal招聘負責人凌希
大家好，很高興能有這樣一個機會與大家共同交流。
Fordeal在現(xiàn)階段的人力資源組織是基于三支柱模型設計的，但由于我們的人員規(guī)模還沒有到達一定體量，所以SSC的職能暫由COE和HRBP分化。
目前HRBP的重心在于專注對業(yè)務團隊的深入診斷和需求拆解中，再將對應的診斷信息反饋給COE團隊，由COE團隊出一些策略性的方案后，和HRBP一起去做執(zhí)行落地，再由HRBP回到業(yè)務團隊做交付，完成協(xié)作閉環(huán)。
在我的從業(yè)經(jīng)歷中，服務的企業(yè)經(jīng)歷過爆發(fā)式增長的招聘期，也有過高端重難點崗位的深水區(qū)土坯期。
現(xiàn)階段Fordeal 招聘COE團隊的定位是承接中高端以上崗位的招聘以及大的招聘項目，HRBP負責偏初中級和常規(guī)遞補性崗位招聘。（ HRBP一定要深度參與團隊搭建，否則較難在前期滲透和切入業(yè)務團隊。）
Fordeal的HR團隊在2019年到2020年，有兩個核心的OKR中的O，一個是人才密度，一個是組織能力?；诖?，招聘COE團隊的框架大圖是這樣建設的。
人才密度是指招聘COE團隊不單單是考慮人崗匹配的問題，我們還需要為整個公司所有團隊的人才密度和結構負責。如何協(xié)同TD COE團隊共同建設人才梯隊，提升人才密度，這是招聘COE團隊承接的工作，當然還有雇主品牌、招聘運營管理、以及在識人、用人層面對業(yè)務團隊賦能等。
今天我們就聚焦兩個重心：人才庫項目與Mapping。
我覺得做人才庫的方法很簡單，難的是到底大家是怎么考慮這件事情的，首先要明確做人才庫的目的是什么？其次才是怎么執(zhí)行落地，把它做到位。
大多數(shù)人會認為企業(yè)的簡歷資源已經(jīng)在那了，不用就浪費了，所以要做人才庫，這其實是比較模糊的原因，沒有明確做人才庫到底要干嘛，需要達到一個什么樣的結果，這個結果要作用于哪里，要對我們接下來的什么工作做指導。做項目，首先要想做這件事的目標是什么，怎么衡量它做得好與不好，如果這兩點沒想明白，就不要急著先開始執(zhí)行。
19年年底我們啟動人才庫項目的時候，目的很直接：
1，儲備2020年第一季度看機會的人
2，為短期的Mapping服務
3，長期的目標是人才庫的精細化運營，我希望在人才庫里的所有人的每一次被touch都是有記錄在案的。
我相信做招聘的人都會有一個感受：一年從頭忙到尾。金三銀四開始忙得不行，還沒歇一個月就要開始做秋招的規(guī)劃，秋招完了又要做年底高管儲備。我們是在去年第三季度的時候開始考慮要在第四季度把人才庫這個項目落下來的，因為公司的業(yè)務發(fā)展很快，當時預計在2020年年初會有一波崗位開放，如果在2020年才開始招聘的話，可能要持續(xù)到6月份人員也不一定能招完，接著就要頂著社招的壓力做校招，所以我們提前了一個季度準備人才庫項目，為2020年的招聘做人才儲備。
當時的2個核心抓手：：·?第一個是人才庫文件夾的劃分
·?第二個是人才庫標簽覆蓋
我在不同公司用過不同的招聘管理系統(tǒng)，感覺該踩的坑都踩了。當然每個系統(tǒng)都有它的優(yōu)劣，不過Moka在人才庫、標簽、報表、操作上確實非常好。
我們在系統(tǒng)里面，把文件夾基于公司和行業(yè)的維度進行劃分，目的是給Mapping打基礎。
以下圖為例，把電商所涉及的大的公司以公司為維度劃分，把細分的小公司以行業(yè)為維度劃分。
我相信做招聘的人都會有一個感受：一年從頭忙到尾。金三銀四開始忙得不行，還沒歇一個月就要開始做秋招的規(guī)劃，秋招完了又要做年底高管儲備。我們是在去年第三季度的時候開始考慮要在第四季度把人才庫這個項目落下來的，因為公司的業(yè)務發(fā)展很快，當時預計在2020年年初會有一波崗位開放，如果在2020年才開始招聘的話，可能要持續(xù)到6月份人員也不一定能招完，接著就要頂著社招的壓力做校招，所以我們提前了一個季度準備人才庫項目，為2020年的招聘做人才儲備。
當時的2個核心抓手：：·?第一個是人才庫文件夾的劃分
·?第二個是人才庫標簽覆蓋
我在不同公司用過不同的招聘管理系統(tǒng)，感覺該踩的坑都踩了。當然每個系統(tǒng)都有它的優(yōu)劣，不過Moka在人才庫、標簽、報表、操作上確實非常好。
我們在系統(tǒng)里面，把文件夾基于公司和行業(yè)的維度進行劃分，目的是給Mapping打基礎。
以下圖為例，把電商所涉及的大的公司以公司為維度劃分，把細分的小公司以行業(yè)為維度劃分。
我們每天打電話之后都要做備注標簽，大家在沒有養(yǎng)成習慣之前可能是比較痛苦的，因為大家會忘記，但是做習慣了之后就會發(fā)現(xiàn)這件事對Mapping的梳理、人才的持續(xù)激活以及和業(yè)務同學交流的幫助都非常非常大。
Moka系統(tǒng)中還有一個比較實用的功能，人才庫激活。當把標簽都鋪完之后，再做人才激活就方便多了。通過標簽篩選出符合我們目標畫像的候選人，發(fā)送郵件和短信邀請他投遞簡歷。
今年疫情期間，去年的人才庫項目為今年的招聘提供了不少便利：去年我們就已經(jīng)做好了人才庫的分類劃分和標簽梳理，把今年看機會的候選人進行了大批量儲備，甚至細化到我們很清楚哪一波人是1月看機會的，哪一波人是2月看機會的。當然，標簽要細化到什么程度取決于公司的實際需求。
現(xiàn)在當我們的招聘規(guī)劃一出來的時候，大家首先想到的就是去人才庫里找看有沒有對應的儲備。
我們在今年第二季度的時候也吃到了一點紅利，因為第一季度積累的人才也有一些已經(jīng)順利到崗。但是人才庫運營確實是一個需要長期積累并且需要養(yǎng)成習慣的事。
人力資源項目有個特別尷尬的地方，它不是每個階段都能有特別明確的結果。特別是人才庫項目又苦又長，如果大家沒有階段性的復盤，衡量下我們做的這些事情到底對實際工作有什么影響或結果，那就很難繼續(xù)下去了。Fordeal非常重視復盤這件事情，所有的項目都會有明確的立項、復盤，我們會看在過程中有哪些是可以持續(xù)的，哪些是需要加強的，取得的成果如何，以及對表現(xiàn)好的同學的表示認可。這種階段性的復盤可以更加推動大家的積極性。
今天主要想跟大家聊聊我在Mapping上的思路和框架。還是剛才的問題：做這件事的目的是什么？怎么衡量做得好與不好？
當然，我們做Mapping最明確的目標肯定是offer數(shù)，但不是每一家公司的Mapping出來的結果都能幫我們達成offer。除了offer還有什么能評價我的Mapping產出？用什么樣的框架呈現(xiàn)出來？給誰去溝通？這是在Mapping前需要考慮的幾個問題。
我的Mapping框架基于以下4個維度：
一、人才厚度
在接到崗位需求后，第一周先不要具體去聊到某一個人，先把市場上所有的池子摸一遍，了解基于這個崗位需求，市場上大概有多少人。
舉個例子，我們要招一個電商手機類目運營的負責人，那我們先去看第一梯隊的公司有哪些？第二梯隊的公司有哪些？在這些梯隊公司當中，阿里做手機類目的團隊有多少人，能夠對標到我們崗位需求有多少，最終能得出一個厚度的框架。
如果第一步人才厚度沒有做出來，我們肯定沒有底氣和業(yè)務溝通的，誰也不知道這個池子有多大，還要做到什么程度才能有結果。我們要聚焦重點、定位人群、把握節(jié)奏。
二、人員list
人員list就是我們聊了多少個人，大概這些人是什么樣的。我們承接的是深水區(qū)的崗位，其實每個人都可能是有價值的，可能現(xiàn)在不合適，但在下個階段就合適了，所以人員list的價值很大。
怎么沉淀？其實就是剛剛講的做好標簽。
我會讓團隊把面試結構拆得非常細，我們招聘的時候會有很多重復性的崗位，比如我現(xiàn)在招到的崗位可能明年要增編或者遞補，這個時候我第一件事就會去拉過往的數(shù)據(jù)，看這個崗位之前的面試漏斗是什么樣的，算出每個階段的轉化率，就能推導出漏斗需要面多少人才能達到這個結果，再往前推我們需要把Mapping做到什么程度。我們會拆到每一層結構面試之后人才流失的原因和解決方案，然后用這樣的方式去和業(yè)務部門去溝通，讓他非常清晰的知道到底你要的人在市場上是個什么水平，人才的稀缺度是什么樣的，然后基于業(yè)務部門的時間節(jié)奏、業(yè)務訴求合理安排。
這樣的交互可以幫助HR加速跟業(yè)務的交流與深度合作。
最后，作為COE專家團隊還是要基于以上一系列分析落實到解決方案，然后每周周報更新Mapping的進度，抄送給HRBP和業(yè)務老板。希望大家能夠保持對于招聘過程、招聘結果的認知一致，我們一起去解決問題。以上內容來自Moka客戶交流閉門會《如何利用AI沖出招聘困局-人才運營交流分享會》現(xiàn)場整理。
