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機(jī)制是什么——底層邏輯

績(jī)效管理≠績(jī)效機(jī)制——核心誤區(qū)澄清

如何建立和優(yōu)化績(jī)效機(jī)制——怎么做

中小企業(yè)績(jī)效機(jī)制建設(shè)操作要點(diǎn)——實(shí)施要點(diǎn)

機(jī)制建設(shè)標(biāo)桿案例及機(jī)制相關(guān)說(shuō)明

導(dǎo)讀

績(jī)效是一個(gè)難題，中小企業(yè)老板和各級(jí)管理者對(duì)其真可謂愛(ài)恨交加，不得不做，但效果好像又不太好，心情復(fù)雜。效果不太好，要么換人，要么換（績(jī)效管理）工具，換來(lái)?yè)Q去，還是老樣子，基本處于“圍而不破“、逡巡不前的困境。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?▲圍而不破：十路大軍圍攻績(jī)效“光明頂”

我的觀(guān)點(diǎn)：大多數(shù)企業(yè)績(jī)效做不好的原因在于績(jī)效管理和績(jī)效機(jī)制搞了兩張皮，績(jī)效機(jī)制沒(méi)有建立起來(lái)。

機(jī)制是什么

機(jī)制是一種直接或間接影響組織中人的行為和態(tài)度的根本性的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和制度（政策）安排。

可能有的朋友不是很理解，不打緊，我會(huì)在附件中詳細(xì)闡述一下機(jī)制，該章節(jié)簡(jiǎn)化，讓大家了解機(jī)制是什么，為什么說(shuō)機(jī)制建設(shè)很重要以及好的機(jī)制長(zhǎng)什么樣。

為什么說(shuō)機(jī)制建設(shè)很重要

主要基于兩點(diǎn)：一是人性，二是企業(yè)成功的落腳點(diǎn)是機(jī)制的有序程度以及維持機(jī)制有序的能力。之所以提到人性，是因?yàn)樽鋈魏卧O(shè)計(jì)和制度政策安排都需要將人性考慮進(jìn)去，這也是我們大多數(shù)管理者時(shí)常忽視的常識(shí)。

不啰嗦，直接看兩張圖：

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ▲機(jī)制建設(shè)的重要性

可參考閱讀：苗兆光「機(jī)制先于管理、團(tuán)隊(duì)先于組織、領(lǐng)導(dǎo)先于機(jī)制」，平安馬明哲「一個(gè)企業(yè)最重要的三件——體制、機(jī)制和人才」，宋志平「好的機(jī)制，勝過(guò)管理」

什么是好機(jī)制

1個(gè)能夠讓人盡其才，物盡其用，貨盡其流的機(jī)制就是好機(jī)制；1個(gè)“老板什么都不管，什么都清楚，什么都放權(quán)，什么都有序”的機(jī)制就是好機(jī)制；1個(gè)“組織有活力，經(jīng)營(yíng)有效益，管理有效率；好人不吃虧，壞人不得志”的機(jī)制就是好機(jī)制；

一個(gè)企業(yè)，如果一樣的資源，一樣的人，給予不同的機(jī)制就會(huì)有更好的表現(xiàn)，這就是好機(jī)制；

績(jī)效管理?≠?績(jī)效機(jī)制

在筆者接觸大量企業(yè)的時(shí)候，感觸最深是大家對(duì)績(jī)效機(jī)制不太了解，了解的也將績(jī)效機(jī)制等同于績(jī)效管理，這是目前績(jī)效工作最大的誤區(qū)，績(jī)效機(jī)制和績(jī)效管理絕非文字和概念游戲！

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?▲績(jī)效管理≠績(jī)效機(jī)制

績(jī)效機(jī)制是指識(shí)別（企業(yè)）價(jià)值創(chuàng)造主體，明確價(jià)值評(píng)價(jià)體系，共識(shí)價(jià)值分配原則，一句話(huà)一切圍繞價(jià)值展開(kāi)。

績(jī)效管理是指績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)估等系統(tǒng)的總和，也就是我們常說(shuō)的PDCA（戴明環(huán)），大多數(shù)談你績(jī)效專(zhuān)不專(zhuān)業(yè)，談的就是這個(gè)。

績(jī)效管理

在很多企業(yè)，績(jī)效管理就是做考核，比方說(shuō)定完指標(biāo)，形成考核量表，定期發(fā)下去，收上來(lái)做做統(tǒng)計(jì)，然后與績(jī)效工資掛鉤，完事了，尤其在中小企業(yè)這類(lèi)績(jī)效管理很常見(jiàn)。

水平比較高一點(diǎn)的，做事前、事中、事后管理，通常我們說(shuō)的“事前算贏，事中監(jiān)督與調(diào)整，事后總結(jié)”，他們做績(jī)效管理的目的在于給干部員工一個(gè)方向性的指引，讓大家明確努力的方向，通過(guò)溝通和評(píng)估幫助大家去查找問(wèn)題、解決問(wèn)題。

通常來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理有章法的企業(yè)，是做成一個(gè)閉環(huán)的，然后在各環(huán)節(jié)上修修補(bǔ)補(bǔ)，調(diào)整、修正與完善，然后落實(shí)于制度，這沒(méi)什么問(wèn)題。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ▲績(jī)效管理的一般框架

問(wèn)題在哪？絕大多數(shù)企業(yè)做績(jī)效管理工作的時(shí)候，就只做成了考核管理，將重心放在“考”，而往往忽視“評(píng)”，換句話(huà)說(shuō)，在到底打多少分和工具的漂亮上花的時(shí)間較多，而對(duì)（主觀(guān)）評(píng)價(jià)花的時(shí)間太少，這是主管們的懶政。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ▲華為丨員工績(jī)效管理的工作內(nèi)容與時(shí)間占比

有的朋友可能會(huì)說(shuō)“華為績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)間占比也不多呀，你為什么還強(qiáng)調(diào)主觀(guān)評(píng)價(jià)呢，我們不是應(yīng)當(dāng)盡量客觀(guān)嗎？“

回答是：我說(shuō)的主觀(guān)評(píng)價(jià)，就是之前我在講OKR那篇文章中提到了”校準(zhǔn)“，校準(zhǔn)對(duì)主管提出要求，怎么校準(zhǔn)？當(dāng)然是過(guò)程中去輔導(dǎo)與溝通，然后針對(duì)客觀(guān)考核的結(jié)果做一些糾偏，大家都清楚，機(jī)械地量化考核不一定能反映出真實(shí)的情況，什么都推給冷冰冰的考核表，就是主管們的懶政，也是大多數(shù)績(jī)效流于形式的主因之一，所以評(píng)價(jià)和輔導(dǎo)這塊要花時(shí)間，績(jī)效管理的重點(diǎn)不在考，而在評(píng)，這和華為的PBC是一致的。

績(jī)效機(jī)制

上面已略做說(shuō)明，我們直接看圖：

▲績(jī)效機(jī)制的內(nèi)容

績(jī)效機(jī)制強(qiáng)調(diào)價(jià)值導(dǎo)向，狹義上你可以理解為業(yè)務(wù)導(dǎo)向，這是績(jī)效工作的出發(fā)點(diǎn)，而非績(jī)效管理專(zhuān)業(yè)意義上的PDCA自我沉醉。

如上圖所示，績(jī)效機(jī)制的背后是業(yè)務(wù)熟不熟悉，是任職資格體系，是績(jī)效管理和考核體系，是崗位體系和薪資激勵(lì)體系，所以我在之前的文章中說(shuō)績(jī)效機(jī)制是撬動(dòng)人力資源效率的核心。

識(shí)別價(jià)值創(chuàng)造主體，即回答“誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值”

誰(shuí)給公司帶來(lái)了業(yè)績(jī)，誰(shuí)就是功臣，哪個(gè)部門(mén)對(duì)公司的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大，誰(shuí)就是核心部門(mén)。

識(shí)別核心人才/崗位，這就是（任職資格的）主要依據(jù)之一

部門(mén)績(jī)效系數(shù)怎么定，這就是依據(jù)之一

服務(wù)業(yè)務(wù)，做好BP，怎么做？這就是依據(jù)之一

關(guān)于人才盤(pán)點(diǎn)：很多企業(yè)在做人才盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，對(duì)工具的期望值過(guò)高，往往忽視業(yè)務(wù)價(jià)值牽引的作用，經(jīng)常面臨”盤(pán)出來(lái)的東西領(lǐng)導(dǎo)心里大致清楚，至少對(duì)下面人的能力情況是有個(gè)印象的，盤(pán)點(diǎn)除了數(shù)據(jù)和圖表展現(xiàn)形式更漂亮之外，告訴領(lǐng)導(dǎo)已知的東西，且還是不知道盤(pán)點(diǎn)之后做什么，怎么用“，做人才盤(pán)點(diǎn)，識(shí)別核心人才，還是要回到價(jià)值創(chuàng)造主體上來(lái)，這就叫業(yè)務(wù)導(dǎo)向，而不是干喊要懂業(yè)務(wù)。

關(guān)于HRBP：都說(shuō)BP是業(yè)務(wù)伙伴，既然是業(yè)務(wù)伙伴，了解業(yè)務(wù)是第一步，誰(shuí)在業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造上是高效的，誰(shuí)又是低效的，為什么？bp去怎么改進(jìn)？有了這個(gè)方向，我們才能去談，如何支撐和服務(wù)業(yè)務(wù)。

明確價(jià)值評(píng)價(jià)，即回答”用什么評(píng)價(jià)價(jià)值大小“

這塊大家熟悉，用什么評(píng)價(jià)呢？運(yùn)用績(jī)效管理工具去評(píng)價(jià)，不同的管理工具有不同的適用場(chǎng)景，根據(jù)公司的實(shí)際需要，建立與之相應(yīng)的工作模式。

管理工具（10大績(jī)效管理工具）

工作模式與內(nèi)容（形成績(jī)效管理閉環(huán)）

這個(gè)在過(guò)往文章和上面已經(jīng)講過(guò)，不贅述。

共識(shí)價(jià)值分配的原則，即回答”按價(jià)值大小分配的原則是什么“

之前有不少媒體和企業(yè)家問(wèn)任正非，怎么把華為搞得規(guī)模這么大，言外之意是有什么法寶嗎？他笑嘻嘻地回答是”主要是錢(qián)分的好“，可見(jiàn)分錢(qián)很重要，不然弟兄們跟著你干嘛呢？

另外，有個(gè)典故叫【陳平分肉】，西漢開(kāi)國(guó)功臣里面有個(gè)叫陳平，在鄉(xiāng)鄰，品德不咋地，但有”分肉“的才能，后官居宰相。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?▲華為的價(jià)值分配體系

我們說(shuō)價(jià)值分配什么？分利，包括分錢(qián)、分地位，通俗的話(huà)說(shuō)升官發(fā)財(cái)，總得占一樣。那末，分配的原則是什么，得有個(gè)共識(shí)，怎么分，得有具體的操作技術(shù)？

分錢(qián)，那是不是要建立或優(yōu)化薪資體系？有的還搞中長(zhǎng)期激勵(lì)，目前的合伙制的核心就是要把分錢(qián)說(shuō)清楚（不展開(kāi)，有機(jī)會(huì)我們?cè)僬劊?/section>

分地位，那是不是要建立或優(yōu)化崗位體系？立功了，業(yè)績(jī)超標(biāo)了，晉升的話(huà)得有個(gè)說(shuō)法，并且是相對(duì)公正的。

總之，績(jī)效機(jī)制是一切圍繞價(jià)值展開(kāi)的，績(jī)效管理偏向于管理程序的規(guī)范、可控與改進(jìn)，績(jī)效機(jī)制牽引績(jī)效管理。

如何建立和優(yōu)化績(jī)效機(jī)制

主要可以分為：1個(gè)先導(dǎo)、1個(gè)基礎(chǔ)、2大方面和3大關(guān)系處理

1個(gè)先導(dǎo)

1個(gè)先導(dǎo)，即關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程梳理先期導(dǎo)入。很多HR或者企管部/戰(zhàn)投的朋友，模塊化思維很重，但大多數(shù)缺乏流程思維，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程一定意義就是業(yè)務(wù)。從產(chǎn)出結(jié)果上來(lái)看，要形成關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程總圖，即對(duì)公司的業(yè)務(wù)，心里有個(gè)譜兒。

因此，我們?cè)诮ㄔO(shè)績(jī)效機(jī)制的時(shí)候，首先要對(duì)業(yè)務(wù)有個(gè)了解，對(duì)公司內(nèi)部的價(jià)值鏈有個(gè)熟悉，如此一來(lái)，大方向上不會(huì)跑偏，也符合（人力資源工作）服務(wù)業(yè)務(wù)的主基調(diào)。

關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的梳理，是我們績(jī)效機(jī)制建設(shè)的第一步，也是至關(guān)重要的一步。那末，如何開(kāi)展業(yè)務(wù)流程梳理，可移步至我公號(hào)的前期文章，已做相關(guān)闡述。

1個(gè)基礎(chǔ)

1個(gè)基礎(chǔ)，即做好崗職梳理的基礎(chǔ)工作。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)不用搞得很復(fù)雜，大致說(shuō)清以下三項(xiàng)事情，并有相關(guān)的產(chǎn)出。

部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)（及能力要求）大致說(shuō)清楚了

崗位序列和層級(jí)大致說(shuō)清楚了

崗位價(jià)值大?。◢徫粌r(jià)值評(píng)估）大致說(shuō)清楚了

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ▲騰訊崗位體系部分示例

有的管理者會(huì)說(shuō)，我們搞不了上面（騰訊）那么規(guī)范，說(shuō)得對(duì)，做崗職梳理主要是上面說(shuō)的大致說(shuō)清楚三項(xiàng)事情，不管你采用什么方法，粗糙一點(diǎn)沒(méi)關(guān)系，上來(lái)就搞成騰訊、華為那樣不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)必要。

2大方面

考核體系和薪資激勵(lì)體系兩大方面。如果說(shuō)前期的業(yè)務(wù)熟悉和崗職梳理是先導(dǎo)和基礎(chǔ)工作的話(huà)，考核體系和薪資激勵(lì)體系是績(jī)效機(jī)制建設(shè)的主要工作。

薪資激勵(lì)體系

上面在講崗位梳理的時(shí)候，我們講了要講崗位價(jià)值大小大致說(shuō)清楚，不管你是用海氏還是IPE或者其他野路子都可以（適用、有用就行，不必拘泥形式），常規(guī)情況，做崗位價(jià)值評(píng)估是我們構(gòu)建薪資體系的基礎(chǔ)，（常規(guī)薪資體系）這個(gè)我們有機(jī)會(huì)再講。

在此，我們主要講的是價(jià)值分配，華為叫”分贓“，上面華為的價(jià)值分配體系圖示已大致勾勒了輪廓。我們?cè)诓僮骷?lì)的時(shí)候，有兩大原則要把握，一是要公平，那就得有理有據(jù)的分贓；二是要及時(shí)，你不能空頭支票開(kāi)開(kāi)，遲遲不兌現(xiàn)，早發(fā)晚發(fā)激勵(lì)感知是不一樣，當(dāng)然還得用心。

公平。你得有制度，比如干部晉升，崗位晉升你得有制度（所以上面說(shuō)要做好崗職梳理的基礎(chǔ)工作），績(jī)效工資、獎(jiǎng)金甚至長(zhǎng)期激勵(lì)（配股/類(lèi)似華為的TUP等），你得有制度，在制度框架下，我們說(shuō)確保分贓公平，沒(méi)話(huà)說(shuō)。

及時(shí)。你得把績(jī)效與崗位調(diào)整、調(diào)薪機(jī)制等打通了，確保及時(shí)能夠分贓。你不能說(shuō)，績(jī)效表現(xiàn)很好嘛，對(duì)不起，我們還在開(kāi)會(huì)商量怎么晉升，怎么調(diào)薪，遲遲兌現(xiàn)不了，這個(gè)對(duì)高績(jī)效員工來(lái)說(shuō)，不及時(shí)就是負(fù)激勵(lì)，心里想罵娘的。

用心。激勵(lì)的形式有多種，比如參與激勵(lì)、認(rèn)可激勵(lì)、精神鼓勵(lì)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等，要針對(duì)員工具體的訴求來(lái)，比如對(duì)于早起困難的我來(lái)說(shuō)，給3次遲到機(jī)會(huì)也是激勵(lì)。

華為基于市場(chǎng)導(dǎo)向的3P—M模型，大家也可以去了解一下（美世也有個(gè)3P模型，不是3P就是抖M？好迷惑，sign~）

▲3P-M模型

績(jī)效管理和考核體系

不少績(jī)效從業(yè)人員對(duì)做考核是迷的，花了大力氣去做表格和學(xué)習(xí)一些花里胡哨的各路磚家的心法，結(jié)果還是進(jìn)步不大，慌的。

怎么搞考核體系呢？答：分層、分類(lèi)、節(jié)點(diǎn)。

分層。不同的崗位層級(jí)考核的內(nèi)容不同，比如高層更多考核業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理指標(biāo)，簽業(yè)績(jī)合同和責(zé)任書(shū)，一般是年度考核；然而中層管理人員呢？主要背部門(mén)KPI指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)管理，一般是季度考核；基層員工更多是月度，主要考核工作任務(wù)完成情況。

分類(lèi)。業(yè)務(wù)單元和職能單元的考核當(dāng)然不一樣，比如說(shuō)銷(xiāo)售端走業(yè)務(wù)提成，生產(chǎn)端的流水線(xiàn)工人走計(jì)件制，職能人員、研發(fā)等不同類(lèi)別，根據(jù)實(shí)際需要各有考核的自身特色。對(duì)于新興業(yè)務(wù)板塊或創(chuàng)新板塊來(lái)說(shuō)，也可以實(shí)行區(qū)隔考核。

節(jié)點(diǎn)。新員工進(jìn)來(lái)轉(zhuǎn)正是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，半年度任職評(píng)價(jià)是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，年終評(píng)價(jià)是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，把需要考核的節(jié)點(diǎn)理清楚，不要新員工進(jìn)來(lái)了，用了一段時(shí)間，不曉得怎么評(píng)價(jià)，要做干部選拔任職評(píng)價(jià)了，也不曉得該咋辦，技術(shù)上復(fù)雜嗎？并不復(fù)雜。

復(fù)雜在哪里？復(fù)雜在于過(guò)程溝通和校準(zhǔn)，在于目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性調(diào)整，在于不同業(yè)務(wù)單元/部門(mén)之間的平衡（強(qiáng)制分布后的輪流坐莊現(xiàn)象），這個(gè)有無(wú)實(shí)操性的方法？我以為是沒(méi)有的，只能去實(shí)際的工作中去做，不可說(shuō)。很多專(zhuān)家和名企出來(lái)的大咖介紹的那一套可以學(xué)習(xí)，這是要肯定和鼓勵(lì)的，見(jiàn)賢思齊是好事情！但是那有個(gè)背景，即他們公司可以實(shí)行，遷移到你這里并不適用。不客氣地說(shuō)，很多大咖那套在頭部公司運(yùn)行的好的做法，可能和他們關(guān)系不大，是頭部公司的機(jī)制自然而然運(yùn)行的結(jié)果（背后有多少人的努力呀?。?，可能離開(kāi)了（大咖）照樣運(yùn)行順暢，人們往往夸大自己的作用，這也是人性。

3大關(guān)系的處理

主要從企業(yè)人力成本/資本的心理承受力（可付薪總額）、板塊之間的平衡（績(jī)效權(quán)威精神的挑戰(zhàn)）和績(jī)效做寬還是做窄（扔掉模塊化）三個(gè)方面來(lái)談。

妥善處理績(jī)效總盤(pán)與企業(yè)可付薪總額之間的關(guān)系

一般來(lái)說(shuō)，公司在做年度預(yù)算的時(shí)候，會(huì)將績(jī)效總盤(pán)考慮進(jìn)去，從營(yíng)收或利潤(rùn)中，年度劃多少出去，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是可接受的。你不能說(shuō)，員工都賺了錢(qián)，公司和老板虧得都抵押房子了，變成了給老板給員工打工，對(duì)員工和企業(yè)來(lái)說(shuō)，這不是長(zhǎng)久之計(jì)。

很多公司是有年度調(diào)薪的，我們知道大多根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)來(lái)，調(diào)多少，怎么調(diào)，也要在能企業(yè)能接受的付薪總額范疇內(nèi)，比如說(shuō)對(duì)于一個(gè)1000人左右的企業(yè)，每人每月普調(diào)500，公司付薪成本總量會(huì)指數(shù)級(jí)增加，對(duì)于非普調(diào)的，績(jī)效優(yōu)秀的人呢？因此做績(jī)效，首先還是要考慮一下盤(pán)子大小。

績(jī)效獎(jiǎng)金存量怎么設(shè)置，增量怎么設(shè)置，相對(duì)來(lái)說(shuō)增量好一些，員工和公司一起賺錢(qián)，那對(duì)于存量的話(huà)，績(jī)效總量定多少，不痛不癢的話(huà)，還不如不搞，因?yàn)楹湾X(qián)關(guān)系不大；搞多了，老板又覺(jué)得對(duì)兄弟們太多，自己的少了，總之妥善處理績(jī)效總盤(pán)與企業(yè)可付薪總額之間的關(guān)系是搞績(jī)效需要去考慮的。

妥善處理績(jī)效的權(quán)威精神與”輪流坐莊“等發(fā)起挑戰(zhàn)的關(guān)系

中小企業(yè)尤為重要，比如一個(gè)考核周期下來(lái)，幾個(gè)部門(mén)之間績(jī)效系數(shù)強(qiáng)制分布，有的是1.2，有的是1.0，有的是0.8，好了，老板和管理者為了平衡大伙的心態(tài)，輪著來(lái)，今天你部門(mén)0.8，沒(méi)關(guān)系下次給你1.2，輪流坐莊，績(jī)效的權(quán)威精神就日漸瓦解，也不會(huì)將績(jī)效當(dāng)一回事兒。

還有的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)特別會(huì)做人，比如向老板吹吹風(fēng)，訴訴苦，老板心一軟，大家一樣，這樣對(duì)績(jī)效權(quán)威精神的直接挑戰(zhàn)，是做不下去的。

妥善處理機(jī)制牽引下的同頻共振與模塊化導(dǎo)向下的涇渭分明的關(guān)系

模塊化分工是必要的，比如招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、員工關(guān)系等。但是也存在諸多問(wèn)題，目前推得比較多的”三支柱“?也是意識(shí)到模塊化的弊端，強(qiáng)調(diào)BP、COE和SSC，以更好的支撐業(yè)務(wù)。但，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)又走回了模塊化的老路，以前是6大模塊，他們搞成了3個(gè)模塊，遠(yuǎn)離了三支柱的初衷。

我以為，或可以從績(jī)效機(jī)制牽引下，一切圍繞價(jià)值去開(kāi)展工作，打通服務(wù)業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，隨時(shí)可以調(diào)整，實(shí)現(xiàn)同頻共振。而不是，一個(gè)模塊強(qiáng)，一個(gè)模塊弱，一瘸一拐的，影響整體支撐和服務(wù)的效率和質(zhì)量。如此一來(lái)，就做寬了績(jī)效，說(shuō)到底，公司看什么？看盈利水平，看經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，員工看什么？看錢(qián)、看職業(yè)發(fā)展，這都是要看績(jī)效。因此，我說(shuō)績(jī)效機(jī)制是撬動(dòng)人力資源效率的核心。

中小企業(yè)績(jī)效機(jī)制建設(shè)操作要點(diǎn)

具體的操作要點(diǎn)在本文第三章節(jié)已做過(guò)相關(guān)闡述，包括筆者在前期的文章中也有提及，就不又羅列一遍，在此，我們簡(jiǎn)單說(shuō)三點(diǎn)。

對(duì)于高速發(fā)展過(guò)程中的中小企業(yè)，必須要梳理高績(jī)效、高業(yè)績(jī)和高壓力的文化，并強(qiáng)調(diào)績(jī)效的權(quán)威精神。

績(jī)效機(jī)制的背后是業(yè)務(wù)流程梳理、職位職級(jí)體系、考核體系、薪資激勵(lì)體系。

說(shuō)一千道一萬(wàn)，中小企業(yè)必須抓到”錢(qián)“這個(gè)關(guān)鍵字。因?yàn)槿绻覀冋J(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是管理，管理的背后是機(jī)制，機(jī)制的根本是調(diào)試人，調(diào)試人的關(guān)鍵是激勵(lì)，激勵(lì)的本質(zhì)是”錢(qián)“，那么具體好的績(jī)效機(jī)制就是敢給錢(qián)，會(huì)給錢(qián)，給好錢(qián)。

敢給錢(qián)——對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)就是要有分享的胸懷和勇氣；對(duì)于企業(yè)就是要營(yíng)造分享的文化

會(huì)給錢(qián)——對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)就是要做到公平公正讓大家心服口服；對(duì)于企業(yè)就是建立績(jī)效評(píng)價(jià)和分配機(jī)制

給好錢(qián)——對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)就是給了之后人家說(shuō)你好，更加賣(mài)命給你賺錢(qián)；對(duì)于企業(yè)就是績(jī)效管理閉環(huán)系統(tǒng)。

至此，中小企業(yè)管理者可能有兩個(gè)疑問(wèn)：

我們（規(guī)模不大）需要像美的、華為那樣搞機(jī)制建設(shè)嗎？

答：需要，首先不要將機(jī)制看得太大，機(jī)制也是可積累的架構(gòu)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司或規(guī)模不大的公司我們談復(fù)盤(pán)的重要性、知識(shí)管理的重要性，逐步沉淀形成自己的架構(gòu)，績(jī)效機(jī)制是業(yè)務(wù)價(jià)值牽引的，慢慢積累，并非照搬和一蹴而就的。

我們（規(guī)模還可以）怎么才能像美的、華為那樣良將涌出呢？

答：可能是機(jī)制沒(méi)有建立起來(lái)，過(guò)多的依靠幾個(gè)關(guān)鍵人，企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，要去人治，依靠機(jī)制，一定程度上是美的的機(jī)制、華為的機(jī)制造就了良將。

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