為什么建議調整：跳起來夠得著的目標才是好目標

怎么調整：3看3定設立目標

3.看標桿：災年也有地主，行業(yè)背景會帶來比較大的影響，但仍然有發(fā)揮主觀能動性的空間，比如疫情期間餐飲行業(yè)主動轉型自救的云海肴等。因此多看行業(yè)標桿，不僅能給與啟發(fā)，同時證明企業(yè)自身還有努力空間。

3.挑戰(zhàn)值：企業(yè)一般都有三到五年中長期戰(zhàn)略目標，這期間難免不經歷行業(yè)下行或者像這次的大環(huán)境影響，但仍然需要“抬頭看天”，眼睛盯著中長期目標的實現(xiàn)。對戰(zhàn)略目標進行分解，適當考慮2020年的大環(huán)境影響，確定一個跳起來才能夠得著的“挑戰(zhàn)值”。

很多企業(yè)下目標就是一個數(shù)字，比如銷售收入一個億，但是對于如何實現(xiàn)如何執(zhí)行卻放任自流，這顯然是管理者的懶政。實際上從目標的得出過程就是規(guī)劃出來的，目標制定后必須配套實現(xiàn)的路徑，才能使員工有方向從而知道如何行動。

舉例來說，銷售收入一個億的目標，拆開來看，是老客戶的新訂單還是通過新客戶開發(fā)實現(xiàn)的？新客戶的開發(fā)中，是本省內的還是省外的？省外的新客戶開發(fā)需要什么樣的渠道和銷售策略，應該配套多少人財物的資源？

（二）配套激勵措施，使員工有意愿實現(xiàn)目標

怎么把組織的目標變成員工每個人的目標，最直接的辦法就是利益一致，我們已經用多篇文章講解過工效掛鉤的方式（詳見文章：薪酬總額核算使分工資變成賺工資）。這里我們不多介紹如何核算薪酬，主要介紹目標如何與物質激勵強掛鉤。

1、一個原則：“同等業(yè)績”下收入不降低

目標調整后要鼓舞士氣，需要給員工一個明確的預期。比如綜合衡量下來，今年實現(xiàn)80分的目標難度相當于去年的100分，那么就認為今年的80分和去年的100分為“同等業(yè)績”。今年員工只要實現(xiàn)目標就可以拿到與去年相同的薪酬。

2、目標調低后需盡快配套激勵規(guī)則

前文我們通過“3定”制定了分層次的績效目標，那么激勵就應當與之相匹配。在同等業(yè)績收入不降低的原則下決定分配力度，確保干得多拿得多，薪酬與業(yè)績目標關系如下：

3、目標調高后要給予超額激勵

前文講的大部分場景都是目標可能向下調整，當然不排除個別業(yè)務是逆勢上漲的。原因可能是年初定低了，或者遇到風口。年中也可根據(jù)3看3定的方式上調目標，但要注意的是原來目標該兌現(xiàn)的薪酬仍然要兌現(xiàn)，上調目標部分應增加超額激勵以鼓勵員工抓住機遇。

華為手機業(yè)務就曾出現(xiàn)過年中已經完成年初目標，彼時按照約定員工全年的任務已經完成，如果上調目標而錢不變會損失企業(yè)的威信。任正非的做法就是該兌現(xiàn)的不含糊，多做的部分再發(fā)特別績效獎。如此一來企業(yè)和員工實現(xiàn)了雙贏的局面，并在員工心中建立起了一份投入就有一份回報的穩(wěn)定預期。

（三）過程管控，確保員工執(zhí)行并實現(xiàn)目標

在已經制定了行動計劃、配套了激勵機制的前提下，不排除仍然有渾水摸魚的現(xiàn)象，如果企業(yè)不做過程管控很可能無法確保目標實現(xiàn)。就像有句話說“員工只做你檢查的，不做你希望的”。

為此行動計劃應配套定期經營分析與過程監(jiān)督，通過季度、月度分析會的形式查看目標執(zhí)行情況，解決過程中的問題。

最后HR應注意的是，組織績效與經營計劃、預算息息相關。績效調整需要和各項政策相配套，最直接的比如財務和人力資源。銷售目標分解后，渠道開拓的費用、銷售推廣費用、人員編制及成本預算、獎金池等財務預算均應相匹配，確保資源配置的方向與業(yè)務機會的方向、績效考核的方向相一致。