失敗的例子

一、M公司是一家引入平衡記分卡工具的東部大型生物公司。公司的高層就戰(zhàn)略方向上對于到底是實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略猶豫不決，這一情況反映在平衡計(jì)分卡（BSC）的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)上，就是指標(biāo)之間的不匹配，規(guī)模指標(biāo)（如銷售額）只有實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時才可能達(dá)到，但很高的毛利率指標(biāo)只有在施行差異化戰(zhàn)略的條件下才能實(shí)現(xiàn)。相同的情況，在學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)中，公司對員工的培訓(xùn)時間做出了較高要求，但為壓縮成本公司又實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算限制，員工培訓(xùn)的預(yù)算只有一點(diǎn)點(diǎn)，真不知道，在如此少的預(yù)算支持下，公司如何實(shí)現(xiàn)員工的學(xué)習(xí)與成長。

不到半年時間，平衡計(jì)分卡就無法在該公司繼續(xù)實(shí)施下去了。

點(diǎn)評：M公司明顯缺乏對自己戰(zhàn)略意圖的清晰定位，就匆匆導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，必定會導(dǎo)致失敗。為什么這樣說呢？因?yàn)?，我們知道BSC的四個層面——財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長，它們的關(guān)鍵成功因素和指標(biāo)設(shè)計(jì)都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。如果企業(yè)本身戰(zhàn)略缺失或者是模糊不清，那戰(zhàn)略地圖沒法繪制，而且上述四個層面的關(guān)鍵成功因素很難被識別出來，績效考核指標(biāo)更是無從談起。該企業(yè)在這樣的情況下使用平衡計(jì)分卡只能以失敗而告終。

二、深圳A企業(yè)人力資源部張經(jīng)理，從去年初起，在外面接受了平衡計(jì)分卡的相關(guān)培訓(xùn)之后，他覺得BSC是一個非常好的工具，于是向領(lǐng)導(dǎo)匯報準(zhǔn)備把BSC引入到公司，領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)了。張經(jīng)理把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)績效考核制度，開始在這家3000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施，他作為人力資源部的經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜。張經(jīng)理將企業(yè)原有的考核指標(biāo)按照BSC的設(shè)計(jì)分成了四個層面，然后每個指標(biāo)與員工的工資和獎金進(jìn)行掛鉤。

然而，BSC實(shí)施了將近一年，并不順利，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。不少的員工甚至說“企業(yè)是變著法的折騰，就是為少發(fā)工資和獎金找借口?！弊詈?，由于反對和質(zhì)疑的聲音太大，公司領(lǐng)導(dǎo)決定停止了平衡計(jì)分卡的實(shí)施，改回了原有的績效考核方案。

點(diǎn)評：該企業(yè)實(shí)施BSC失敗的主要原因是對BSC認(rèn)識不足。BSC是銜接企業(yè)戰(zhàn)略與績效之間的工具，它最終的目的將KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）與企業(yè)戰(zhàn)略之間實(shí)現(xiàn)緊密的關(guān)聯(lián)，從而幫助企業(yè)達(dá)成自己的戰(zhàn)略。因此，BSC更多來講應(yīng)該是一項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略管理工具，而非只是一個績效管理工具。如果把BSC之應(yīng)用在績效考核上來分配員工的工資和獎金，明顯給人的感覺就是高射炮打蚊子——大材小用。

就因?yàn)樵撈髽I(yè)對于BSC認(rèn)識不足，因此只是讓人力資源部經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)BSC的相關(guān)工作。作為一個職能部門的經(jīng)理，他能獨(dú)自制訂公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略嗎，顯然不行，同時他也無法且沒有能力將公司的戰(zhàn)略分解到每個部門頭上。平衡計(jì)分卡的實(shí)施必須要有公司領(lǐng)導(dǎo)或者高層管理者的參與，才能得以展開，僅僅把它推給人力資源部明顯是不對的。

成功的例子

一、飛利浦中國著手在1998年引入平衡計(jì)分卡，但是它沒有馬上實(shí)施，而是花費(fèi)了三年的時間對公司的員工進(jìn)行輔導(dǎo)，到2001年才正式上馬，這中間的過程之繁瑣，耗時之久讓人不可思議，但正是這樣的操作才保證了后來BSC能在飛利浦中國成功的實(shí)施。這個過程中，最為艱難的部分就是將戰(zhàn)略目標(biāo)要分解并量化成KPI，因?yàn)檫@將直接關(guān)系到員工的切身利益，包括他們的考核、加薪、晉升。

飛利浦中國成立了一個由所有高層參與的委員會，每一項(xiàng)目標(biāo)指數(shù)和KPI都要反饋到委員會，然后委員會與利益相關(guān)人員進(jìn)行反復(fù)的溝通，直到達(dá)成雙方的認(rèn)可。每個員工都明白，自己的工作和業(yè)績表現(xiàn)情況，不僅僅關(guān)系到自身的利益，更關(guān)系到公司的發(fā)展。

但對于飛利浦中國來說，下行通道的順暢只是一個方面，更重要的是，信息上行渠道的透明化和快捷。

據(jù)介紹，在2001年末的年度管理會議上，公司對某個產(chǎn)品部門的計(jì)分卡進(jìn)行審核時發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品在財務(wù)結(jié)果、銷售額、市場占有率等指標(biāo)都表現(xiàn)非常良好，但是在客戶滿意度方面卻有所下降。信息迅速被反饋到飛利浦中國公司總部和全球總部，公司管理層對此表示了極大的關(guān)注，相應(yīng)的調(diào)查迅速展開。經(jīng)過進(jìn)一步的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品在2001年參與了同類產(chǎn)品的價格戰(zhàn)，采取了低價促銷的手段。

于是，在公司管理會議上，相關(guān)信息和緣由被列入重要討論議程，隨之而來的不僅僅是在該產(chǎn)品領(lǐng)域市場戰(zhàn)略的調(diào)整，而且對飛利浦所有產(chǎn)品都有了一個更清晰的戰(zhàn)略定位，即保持高端定位，不參與價格戰(zhàn)，以確保品牌形象。

點(diǎn)評：飛利浦中國通過平衡計(jì)分卡，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略從高層到基層的落地，讓企業(yè)中的每一位員工都深切地感受到自身與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，從而激勵員工通過更努力工作來支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。從實(shí)施的效果來看，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)已經(jīng)成為飛利浦中國公司最重要的管理工具之一，從人力資源管理到企業(yè)管理到戰(zhàn)略管理三個層面上，幫助飛利浦中國解決了企業(yè)中存在的很多問題，顯示出強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

二、青島啤酒通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，建立了自身的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，通過一系列的步驟，讓企業(yè)上下對戰(zhàn)略達(dá)成了共識，而且還繪制了公司、業(yè)務(wù)單元、職能部門的戰(zhàn)略地圖。通過戰(zhàn)略地圖，大家明晰了公司的整體目標(biāo)是做什么的，青島啤酒每年要達(dá)到什么樣的目標(biāo)。圍繞這個目標(biāo)，公司的各個業(yè)務(wù)單元，包括職能部門，乃至于每一個員工要做什么，都實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略的清晰和目標(biāo)的明確。

同時，青島啤酒把平衡計(jì)分卡的結(jié)果和激勵考核機(jī)制結(jié)合起來。青島啤酒對每一個業(yè)務(wù)單元進(jìn)行績效考核，考核的結(jié)果和管理者的年薪掛鉤。對于每一個員工的績效，其平衡計(jì)分卡占70%，另外結(jié)合員工能力素質(zhì)的開發(fā)，最后決定員工的獎金。

點(diǎn)評：青島啤酒利用平衡計(jì)分卡在企業(yè)內(nèi)建立了一套科學(xué)的戰(zhàn)略管理體系，包括溝通機(jī)制、責(zé)任落實(shí)、跟蹤回顧、糾偏機(jī)制等，保證了戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。