一、恒大的績效管理原則

企業(yè)在做任何管理之前，都需要有原則或者是方針來指導(dǎo)工作的展開。恒大的創(chuàng)始人許家印倡導(dǎo)“無情管理”，也就是任何工作都應(yīng)該站在管理的角度考慮問題，而不是同情，更不能感情用事。因此，恒大在進(jìn)行績效管理時(shí)的第一個(gè)原則就是——嚴(yán)格。只有用嚴(yán)格的制度管理，才能化解人為因素導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。在恒大，績效管理重在考核，嚴(yán)在執(zhí)行，它全面采用目標(biāo)計(jì)劃管理、績效考核等一系列管理手段，以剛性的制度和強(qiáng)大的執(zhí)行力來推動(dòng)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、重視績效計(jì)劃

在恒大，績效管理強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使公司、部門及員工個(gè)人業(yè)績提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過多年的摸索與實(shí)踐，恒大已經(jīng)將績效管理融進(jìn)企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃管理當(dāng)中，并取得了良好的效果。

在恒大的績效管理中，首要的環(huán)節(jié)就是制定績效計(jì)劃。恒大所制定的績效計(jì)劃體現(xiàn)出兩個(gè)特征：一是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能進(jìn)行有效的支撐，二是能真正體現(xiàn)員工的實(shí)際工作業(yè)績，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要來確定員工的行為標(biāo)準(zhǔn)和方向，員工應(yīng)該做什么，做成什么樣子，都是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解的結(jié)果。當(dāng)然，有了好的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)還需要公司員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。

三、全員參與

2005年，恒大集團(tuán)即實(shí)行全面的績效考核管理制度，上到集團(tuán)高管，下到普通員工，全部參與到以戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的績效考核體系中。許家印特別講話強(qiáng)調(diào)了“績效管理，全員參與、重在執(zhí)行、嚴(yán)在考核”的重點(diǎn)。他認(rèn)為，績效管理是所有人的工作，高層管理者需要通過績效管理來實(shí)施戰(zhàn)略、達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，中層管理者通過績效管理來更好地完成部門任務(wù)，對(duì)于員工個(gè)人來說，績效管理有助于達(dá)成T作目標(biāo)、提高個(gè)人績效、實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，總之，績效管理是企業(yè)中所有人的任務(wù)。

恒大的績效考核管理除了考核各部門的負(fù)責(zé)人以外，還對(duì)集團(tuán)管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行考核。所有考核的基本機(jī)制均將計(jì)劃完成率與獎(jiǎng)勵(lì)工資掛鉤；根據(jù)部門工作特性，有本職計(jì)劃考核，有關(guān)聯(lián)部門考核；計(jì)劃有權(quán)重分值，根據(jù)延遲情況有實(shí)際得分，計(jì)算完成率；工作特性不同，有計(jì)劃指標(biāo)，有獎(jiǎng)勵(lì)有處罰。

績效考核的標(biāo)準(zhǔn)來自崗位職責(zé)和目標(biāo)計(jì)劃的完成，恒大在目標(biāo)計(jì)劃管理上也是做得相當(dāng)嚴(yán)格、全面和科學(xué)：恒大首先制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期-I作目標(biāo)，圍繞企業(yè)的中長期工作目標(biāo)制定三年計(jì)劃，再以年計(jì)劃保三年計(jì)劃，以半年計(jì)劃、季度計(jì)劃保年計(jì)劃，以月度計(jì)劃、兩周計(jì)劃、周計(jì)劃保季度汁劃、半年計(jì)劃。

四、績效考核全面而明細(xì)

恒大的績效考核體系非常全面而明細(xì)， 全體中層干部和普通員工的每一個(gè)職位的每一項(xiàng)職責(zé)都有詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分值，考核的方式采用以季度為周期的公司全員考核，即于每年1月份、4月份、7月份、10月份完成上一季度全員綜合考評(píng)工作。在綜合考評(píng)內(nèi)容構(gòu)成上，按照集團(tuán)公司對(duì)中層干部及普通員工崗位的不同要求，從綜合素質(zhì)、精神作風(fēng)、工作業(yè)績?nèi)蠓蕉謩e進(jìn)行全方位考察，其中綜合素質(zhì)占20%、精神作風(fēng)占40%、工作業(yè)績占40%，總分為100分。每一層級(jí)的考評(píng)分?jǐn)?shù)會(huì)略有不同，以全體中層干部和普通員工為例，其分值由被考評(píng)中層干部由主管領(lǐng)導(dǎo)綜合評(píng)議、部門中層民主評(píng)議及部門員工民主評(píng)議三方面進(jìn)行綜合評(píng)定；被考評(píng)普通員工由部門領(lǐng)導(dǎo)綜合評(píng)議、部門中層民主評(píng)議及部門員工民主評(píng)議三方而進(jìn)行綜合評(píng)定。最終考評(píng)結(jié)果采取加議平均的計(jì)算方式，將三種打分按照4：3：3的比例進(jìn)行加權(quán)計(jì)算。

五、考核結(jié)果應(yīng)用

恒大目前實(shí)行的績效考核結(jié)果應(yīng)用，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）將員工的獎(jiǎng)金的確定和工資的調(diào)整同績效掛鉤。

目前，很多中國企業(yè)都有績效獎(jiǎng)金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個(gè)人績效獎(jiǎng)金的確定上并沒有真正和個(gè)人績效掛鉤，有的只是憑評(píng)估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對(duì)員工的激勵(lì)作用。恒大并非如此，它每一位員工每月都有獎(jiǎng)金系數(shù)，都同工作績效掛鉤。

恒大將績效考核結(jié)果作為員工月度和年度獎(jiǎng)金分配的核心依據(jù)。其中，月度計(jì)劃考核結(jié)果決定了獎(jiǎng)金發(fā)放倍數(shù)；季度綜合考評(píng)結(jié)果作為獎(jiǎng)金發(fā)放的調(diào)節(jié)系數(shù)，采用強(qiáng)制排序分為三個(gè)等級(jí)，對(duì)應(yīng)人數(shù)比率分別為20%、60%和20%，相應(yīng)的績效系數(shù)為1.2、1、0.8；員工月度獎(jiǎng)金基數(shù)由占月薪資額50%的月浮動(dòng)獎(jiǎng)金及月薪資額30%～60%的額外獎(jiǎng)金共同組成。恒大對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用采取正負(fù)雙向激勵(lì)，體現(xiàn)獎(jiǎng)罰對(duì)等，即績效考核有倒扣機(jī)制，績效獎(jiǎng)金甚至可能是負(fù)數(shù)。

（2）將員工的能動(dòng)性同績效掛鉤。

中國的不少企業(yè)雖然做到員工的績效與獎(jiǎng)金和工資掛鉤，但并未真正調(diào)動(dòng)員工的積極性，有的績效管理程序復(fù)雜，有的績效管理過程不公，恒大從根本上解決了這些難題，它的績效管理過程公平公正，績效管理程序簡單有效，確保第一時(shí)間激發(fā)員工的能動(dòng)性，反饋績效成果100%實(shí)現(xiàn)。

（3）將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃同績效掛鉤。

員工的績效，不僅僅體現(xiàn)出了員工某一時(shí)期的成績和問題，也應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工職業(yè)規(guī)劃安排。當(dāng)前，許多企業(yè)的員工只是為公司“打工”，沒有使自身的職業(yè)生涯與企業(yè)的發(fā)展結(jié)為共同體，主人翁意識(shí)不強(qiáng)，恒大則利用合理科學(xué)的績效考核管理形成了卓有成效的職業(yè)規(guī)劃體系，成功實(shí)現(xiàn)從人力資源向人才資本的轉(zhuǎn)變，有效的績效考核確保了員工歸屬感及職業(yè)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核,恒大地產(chǎn)會(huì)發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工,然后按照公司經(jīng)營方針與長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)他們的要求,通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行有針對(duì)性的全面培養(yǎng)，及時(shí)提高他們的能力和水平。這些措施強(qiáng)化了員工的績效意識(shí)，促使他們努力去提髙能力，完成績效目標(biāo)，也使人力成本向績效轉(zhuǎn)化的目標(biāo)得到了具體落實(shí)。

除了以上的特點(diǎn)，恒大還創(chuàng)造性地將組織績效直接納入員工考核，通過重獎(jiǎng)重罰以強(qiáng)化執(zhí)行，并有效地將個(gè)人績效與組織績效聯(lián)結(jié)，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面，使得企業(yè)可以敏捷應(yīng)對(duì)持續(xù)變化的環(huán)境。