HKW公司以前一直都按照員工的層級來發(fā)放工資，這種制度簡單、易操作，管理方便。可久而久之，公司管理層發(fā)現(xiàn)那些那些基層員工的工作積極性很差，經(jīng)過調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，這些較低層級的員工由于收入增長受到了限制，自然對工作就沒什么興趣了。為了改變這種局面，HKW公司董事長決定在公司全面推行績效考核制度，以取代過去單純依靠職級來發(fā)工資的辦法。

公司決定每半年進行一次績效考核，考核結(jié)果直接與獎金掛鉤，績效考核結(jié)果最好的普通員工可以獲取其考評前6個月平均工資5倍的獎金，繢效考評結(jié)果最好的主管及以上人員可獲得其平均工資3倍的獎金。這項決定一公布，基層員工都是歡呼雀躍，工作積極性一下就高漲了起來，只要自己努力干，說不定比主管的收入還要高，這樣一來，公司的生產(chǎn)效率得到了顯著的提高，公司董事長是笑顏逐開。

6個月之后，董事長迫切想知道新制度的實施效果，于是立即要求人力資源部開始進行績效考核，并根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放獎金。人力資源部門本以為這一舉措肯定會受到員工的歡迎，畢竟發(fā)獎金是一件讓人興奮的事情。然而，事與愿違，在新制度實行的過程中，人力資源部面臨的壓力越來越大，首先是有很多的普通員工對繢效考核持抵觸情緒，接著一些新來的員工也作出了離職的決定。此外，管理層對績效考棱制度的情緒也很大。最后，董事長不得不叫停了新制度的實施，讓人力資源部修改和完善之后再推行。

為什么公司上下對于績效考核的態(tài)度前后差別這么大呢？實際上就是源于一種認識上的偏差所導(dǎo)致的。

上到董事長，下到人力資源部，在推行績效考核的時候，讓員工誤認為“績效考核=發(fā)獎金”，以為考核就是公司走個形式，大家基本上可以考核優(yōu)秀，人人都能拿到高額的獎金，在這樣一種認識下他們的工作積極性肯定能被調(diào)動起來。

可公司卻不是這么想的，有獎肯定也要有罰，那么績效不達標的員工必須要被扣獎金。這樣一來，那些考核不合格的員工肯定會怨恨績效考核，怨恨公司，有的中層干部為了所謂的穩(wěn)定和安撫下屬，只能犧牲那些新員工了，他們選擇離職也是不奇怪的。

所以，我們從這個案例中能夠?qū)W到的一點就是，公司在推行績效考試前，一定要在公司上下產(chǎn)生統(tǒng)一的認識，為什么要推行績效考核？績效考核的作用與推行目的是什么？只有在思想上達成一致，才能有利于后期的工資。

另外還要強調(diào)一點的是把績效考核簡單的與發(fā)獎金聯(lián)系起來，對于企業(yè)未來的發(fā)展是有問題的。因為，企業(yè)是想通過績效考核最終能夠提升企業(yè)的業(yè)績和目標，那么這個員工獎金和企業(yè)目標之間有多大的關(guān)聯(lián)程度呢？我們有的企業(yè)在做績效考核時，就存在這樣的目的，員工拿到的績效獎金是越來越多，可是企業(yè)自己的目標卻沒有達成，企業(yè)變成了冤大頭，這和企業(yè)當初推行績效考核的目的就成了南轅北轍。