某公司是江西一家多元化集團公司，有將近1000多名員工，年銷售收入近10個億。為了能更好地促進企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，并形成有效的激勵機制，進一步調(diào)動員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性特地制定了以下的績效考核與工資掛鉤辦法，Moka摘錄其中的兩條：

一、績效考核細(xì)則的制定

考核細(xì)則由各分、子公司、各級管理部門根據(jù)集團公司總體目標(biāo)和各自生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)，結(jié)合員工崗位特點制定，并要向員工征求本崗位績效考核細(xì)則的意見后確定。其中各公司考核細(xì)則由集團統(tǒng)一制定。各單位、部門制定的績效考核細(xì)則，由公司審核通過后方可實施，每月末考核一次，考核結(jié)果與績效工資掛鉤。

二、績效考核與工資掛鉤辦法

由各單位、部門正副職和員工代表共3～5人組成考核小組，正職負(fù)總責(zé)，每月底25日對所有員工績效進行考核，得出分?jǐn)?shù)后實行“三崗互換”。

95分以上每超出1分，績效工資上浮5％；

85～94分全額發(fā)給核定績效工資84分以下每降低1分，績效工資下浮10％。

95分為優(yōu)秀員工；85～94分為合格員工；75～84分為基本合格員工；74分以下為績效較差員工。

連續(xù)兩個月考核為基本合格員工和一次考核為較差員工，轉(zhuǎn)為試用員工，試用期為3個月，期間取消其績效工資，基礎(chǔ)工資按80％兌現(xiàn)，但每月仍進行績效考核，試用期3次考核成績都在85分以上的方可轉(zhuǎn)為合格員工繼續(xù)留用，考核成績連續(xù)兩次仍在75分以下，單位、部門提出辭退意見報公司，經(jīng)有關(guān)會議研究同意，辦理辭退手續(xù)。

初看這個績效考核方案似乎沒有什么問題，但在執(zhí)行的過程中，卻出現(xiàn)了很多的問題：

1、多數(shù)員工普遍質(zhì)疑為什么優(yōu)秀員工每高出1分，工資上浮5%，而基本合格員工每下降1分，工資下浮卻是10%。這樣獎懲不對等，員工覺得不公平，要求修改的聲音很大。

2、由于績效考核的分?jǐn)?shù)決定了員工的工資，因此在評分的時候，員工與考核小組在分?jǐn)?shù)上是糾纏不休，反復(fù)爭吵，績效考核工作是舉步維艱，極大增加了企業(yè)的時間成本和管理成本。

3、造成員工關(guān)心自己的得分超過了工作本身，都想方設(shè)法的去提高分?jǐn)?shù)，比如總想著和領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，卻沒怎么去考慮提高業(yè)績。

4、有些考核小組的管理人員，為了平衡內(nèi)部關(guān)系，就在員工分?jǐn)?shù)上找平衡，久而久之，就讓績效考核失去了它應(yīng)用的功能和作用。

那出現(xiàn)了這些問題，這個績效考核方案該怎樣進行完善呢？

1、首先要獎懲對等，不管是上浮還是下浮比例應(yīng)該一致，這樣才能讓員工覺得這個方案是公平的。

2、不要直接用分?jǐn)?shù)來與員工工資進行掛鉤。應(yīng)該設(shè)立績效評定等級，用等級與工資進行掛鉤。比如每個考核項共分五個等級，可以是A、B、C、D、E；也可以是優(yōu)、良、中、差、劣。這樣考核出每項的結(jié)果后進行匯總，確定總的考核結(jié)果，用A，B，C，D，E或優(yōu)、良、中、差、劣表示?？冃Э己说燃墳锳的員工，績效工資漲幅為10%；等級為B的員工；績效工資漲幅為5%；等級為C的，績效工資不變；等級為D的績效工資下浮5%；等級為E的績效工資下浮10%。

3、該方案中并沒有提及考核指標(biāo)是如何設(shè)立，為了糾正績效考核的方向，讓員工更加關(guān)注自己的業(yè)績而不是考核等級，在考核員工時盡量使用能夠量化的KPI考核指標(biāo)，少使用定性的指標(biāo)，即使要用，也要降低定性指標(biāo)的權(quán)重比例。這樣一來，才會讓員工將注意力轉(zhuǎn)移到對于業(yè)績的提升上；而且部門的管理者也缺少了可以“操縱平衡”的空間，從而讓績效考核真正發(fā)揮它的作用和功能。

以上只是HR案例網(wǎng)所想到的一個簡單思路，只能算得上是拋磚引玉，希望廣大的企業(yè)管理者和HR們能在具體實踐的過程出想出更好的對策，以促進我們企業(yè)績效管理水平的不斷提高。