華為的績效考核遵循實(shí)用主義原則，任正非一直堅(jiān)持用結(jié)果導(dǎo)向來考核員工。他曾不止一次的說過：華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)，從來都是看最后的結(jié)果，而不是看加班加點(diǎn)的‘苦勞’。華為曾經(jīng)被人詬病的一點(diǎn)就是“加班文化”，有人誤認(rèn)為華為是在用加班來考核員工。但實(shí)際并不是這樣。加班屬于“苦勞”，但并不能等同于“功勞”，從古至今都是只有“論功行賞”，沒有誰會(huì)“論苦行賞”。員工加班，愿意加班只能說明他（她）的工作態(tài)度比較好，這點(diǎn)我們企業(yè)要給予肯定，并在績效考核中予以體現(xiàn)，但是不能和業(yè)績考核混為一談。華為是從來不會(huì)考核加班。

但是在華為，這種以結(jié)果為導(dǎo)向的績效政策是與公司的末位淘汰制是直接掛鉤的。如果在年度業(yè)績考核的時(shí)候，某個(gè)員工考核結(jié)果不達(dá)標(biāo)就有可能有被華為開除的危險(xiǎn)。

華為的績效考核將員工分為ABC 三個(gè)檔次，每個(gè)檔次的績效獎(jiǎng)金差別可能在5000~10000元左右，績效考核按照固定的比例來進(jìn)行分配（強(qiáng)制分布），A檔次的員工占5％，B檔次的員工占45％，C檔次的員工也占45％，剩下的5％的員工被看作最末一檔，這一檔的員工是將要被淘汰的那部分。而且，連續(xù)幾個(gè)月都被評(píng)為C檔或者末檔的員工將臨降級(jí)或者淘汰，獎(jiǎng)金當(dāng)然要比別的員工少拿許多。

這樣的考核制度會(huì)讓員工聚焦于自己的工作，聚焦于自己的業(yè)績。企業(yè)管理的透明度增加，員工可以通過績效考核單中的詳細(xì)指標(biāo)，清楚地看到自己在過去的一年中，有什么是做得好的，有什么是做得不到位的、可以及時(shí)改進(jìn)的。員工的優(yōu)劣在績效考核單中可以一目了然，這樣，有的員工在拿到較少獎(jiǎng)金后，也不會(huì)認(rèn)為自己比別的同事吃虧，他可以根據(jù)績效考核單來分析出自己為什么獎(jiǎng)金拿得少，下一次更加努力。

萬物皆不完美，人生總有缺憾。企業(yè)管理制度也是一樣。通過華為的以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核案例，我們也應(yīng)該學(xué)會(huì)思考。這種以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核固然有著很多的優(yōu)點(diǎn)，但是也會(huì)存在著一些不足。結(jié)果導(dǎo)向會(huì)讓員工關(guān)注短期業(yè)績，而忽視了企業(yè)的長期利益，不利于企業(yè)的長期發(fā)展；而且整個(gè)企業(yè)形成了這種實(shí)用主義、基于結(jié)果的企業(yè)文化，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)將人才視為錢、財(cái)、物等一樣的資源，只追求短期經(jīng)濟(jì)利益回報(bào)，而忽視了人才的長期開發(fā)培養(yǎng)工作。

因此，個(gè)人認(rèn)為，員工的績效考核不能搞一刀切，頭發(fā)胡子一把抓。對(duì)待不同層次、不同類型的員工應(yīng)采取不同的績效考核原則。比如對(duì)于基層員工或者銷售崗位的員工，可以采取結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鞯目冃Э己嗽瓌t；而對(duì)待高層管理員工或者技術(shù)骨干，除了對(duì)結(jié)果要進(jìn)行考核外，還要對(duì)工作過程進(jìn)行考核。而且以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核，在結(jié)果的選擇上也應(yīng)分長期結(jié)果和短期結(jié)果，這樣才能夠揚(yáng)長避短，發(fā)揮它的最大優(yōu)勢(shì)！