一、海底撈的組織管理

企業(yè)進行組織管理的目的就是要設(shè)計和維持一套能夠高效運行的組織結(jié)構(gòu)，并且要不斷地要進行組織變革。因為，現(xiàn)在的消費者需求是多變且極具個性化，尤其對于餐飲企業(yè)來講，針對不同地區(qū)的消費者就應(yīng)該有不同的策略，這就需要企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上能夠做到高效，反應(yīng)迅速。

從1994年到現(xiàn)在，24年的發(fā)展，海底撈的組織架構(gòu)從最開始就是純門店。服務(wù)員、采購、財務(wù)全部都是兼職，早上是財務(wù)、采購，晚上就是服務(wù)員、上菜員。伴隨著海底撈規(guī)模的不斷擴張，部門和門店之間慢慢開始出現(xiàn)分歧，出現(xiàn)互選推諉責任的事件。

海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏就曾經(jīng)分享過一個故事：門店在切一個澳洲牛肉，切到四分之一的時候，發(fā)現(xiàn)有一塊淤血，就通知中央廚房，中央廚房找采購，采購去找供應(yīng)商，那供應(yīng)商說，我怎么辦？我去退給海外？這樣事情的發(fā)生，顯然意味著海底撈亟待進行組織變革。

2016年年中，海底撈重組了內(nèi)部組織，實行扁平化管理，共設(shè)總部、教練、抱團小組及餐廳四個組成部分。

總部控制門店管理的核心環(huán)節(jié)，包括拓展策略、食品安全、信息技術(shù)、采購、供應(yīng)鏈管理以及門店考核等，以保障標準化、規(guī)?；鲩L。

教練團隊為店長提供指導、建議及評估，目前共有13名教練，直接向首席運營官報告。

門店自主選擇教練，教練的薪酬與整體利潤的增長量掛鉤，從而保證教練給予門店充分的指導和支持。

餐廳直接向總部管理層匯報，店長負責餐廳的日常營運管理，包括人力資源管理、食品安全、現(xiàn)金管理、培養(yǎng)新店長和開發(fā)新餐廳等，店長在經(jīng)營餐廳方面有高度的自主及決策權(quán)。

店長薪酬與餐廳的業(yè)績、培養(yǎng)新店長及開設(shè)新餐廳的能力掛鉤。

鄰近的餐廳組成抱團小組，一般由5至18 家餐廳組成，通常以存在師徒關(guān)系的門店為主，并以有能力的店長擔任組長。

抱團小組內(nèi)餐廳互助，共享信息和資源，共同解決區(qū)域問題，拓展及經(jīng)營新店，并進行落后店輔導，通過自我管理，提高整體管理效率。

目前海底撈已成立37個抱團小組，涵蓋超過300家餐廳。

二、沒有天花板的晉升機制

對于一般的企業(yè)來說，基層的員工很難進入管理層。尤其對于餐飲企業(yè)來講，管理者往往認為基層的員工素質(zhì)偏低，不能勝任管理工作。所以對基層的員工來說，主管層與他們之間隔著一道難以逾越的鴻溝，這種現(xiàn)象在人力資源領(lǐng)域也被稱為玻璃天花板效應(yīng)。

海底撈就很好地打破了玻璃天花板。在海底撈，全部管理者都是從基層做起，即使是外聘的管理人員，也要用輪崗的方式到基層鍛煉，讓每一個員工都熟悉各個領(lǐng)域的崗位，根據(jù)每一個員工的喜好進行不同的培訓，從而讓工作場所變成企業(yè)管理的“商學院”。

在海底撈，公司會給每一個員工明確提出晉升途徑：管理線、技術(shù)線、后勤線。這三條途徑讓每一個員工擁有了晉升的機會，并且甚至是店長也必須得從服務(wù)員做起，逐步晉升上來。因此，在海底撈，幾乎全部的店長都為內(nèi)部層層晉升，在日常運營中擁有高度自治權(quán)，員工一旦晉升為店長，就有機會享有門店的業(yè)績提成。

海底撈這樣的晉升途徑讓有才能和理想的員工，在海底撈找到自己的希望。在這里，只要你有才能，即使你今天當上了店長，明天還能當上區(qū)域經(jīng)理或更大的發(fā)展空間。只要你想，海底撈就是你展現(xiàn)美好人生的舞臺。

三、獨特的師徒制度

在海底撈，有種獨特的“師徒制度”，店長不僅可以享有自己門店的提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業(yè)績提成。這讓店長愿意培養(yǎng)徒弟，并指導他們開拓新店?！皫熗街贫取北缓５讚品Q為自下而上發(fā)展戰(zhàn)略的核心、裂變式增長。

店長的徒弟成為新店長后，“師傅店長”就可以獲得其管理餐廳利潤的2.8%；或者其管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的2.8%-3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

海底撈在2017年開了98家店，2018年上半年新開71家，這其中分別有58家、34家由現(xiàn)任店長建議開設(shè)。而海底撈在2016年只開了30家店。這是因為2016年中期，海底撈重組內(nèi)部結(jié)構(gòu)，扁平化管理之后，就開始了師徒裂變式的開店之路。

事實上，在海底撈工作并不輕松，要從5萬多名員工中脫穎而出，成為店長也并不容易。但在“師傅”以及“利益”的鼓勵下，海底撈的員工都很拼命。

四、海底撈的門店考核

考核方面, 海底撈首創(chuàng)將經(jīng)營內(nèi)容的全部范圍分為五大部分, 分別對應(yīng)五種顏色的績效考核卡片：紅卡對應(yīng)服務(wù)，黃卡對應(yīng)出品，白卡對應(yīng)設(shè)備，綠卡對應(yīng)食品安全，藍卡對應(yīng)環(huán)境衛(wèi)生。其中，出品、設(shè)備、食品安全和環(huán)境安全四個部分能夠量化考核, 服務(wù)方面則難以做到準確量化。

在紅卡的考核內(nèi)容上, 包括服務(wù)的速度和態(tài)度。服務(wù)的速度將從上菜速度、買單速度和出現(xiàn)客人投訴時的處理速度這三個維度來考核。海底撈采用的考核方式是由上級考核下級, 再由專門的績效考核團隊完成對上級的考核?？冃Э己藞F隊由富有工作經(jīng)驗的老員工組成, 其中很多成員都曾有過擔任店長的經(jīng)歷。具體的考核內(nèi)容主要圍繞客人、服務(wù)員和管理者三大維度展開:比如在等候區(qū)時, 客人的情緒如何, 是否存在東張西望到處找人, 甚至大吼大叫的情況, 進入就餐區(qū)后, 客人是否存在高聲呼叫服務(wù)員的現(xiàn)象;再比如服務(wù)員是否存在聊天、打盹的現(xiàn)象, 就餐區(qū)衛(wèi)生的保持情況如何，管理者是否存在聊天、打盹的現(xiàn)象。考核之后的打分, 海底撈采取的是小區(qū)給門店打分的方式?？紤]到每個區(qū)打的分值不一樣, 便采用了絕對值判斷法, 將分數(shù)設(shè)為A、B、C三個等級。打分機制推出后, 員工之間形成了一種無形的競爭關(guān)系, 每個人都在努力地提高績效的分數(shù)?？冃Э己私Y(jié)束后，海底撈會派遣相關(guān)人員和被考核者 (尤其是那些不認同考核結(jié)果的人) 及時進行溝通。

在考核結(jié)果的運用上，海底撈將門店考核結(jié)果分成A，B，C 三個等級，一旦存在食品安全事故，則自動評為C店。

A級店是要表彰的， A 級店長可優(yōu)先選擇新餐廳項目，店長的徒弟在成為新店長方面有優(yōu)先權(quán)。

B級店被認為表現(xiàn)尚可，但仍有改善空間。

C級店不扣錢，在下季度不能開新店，鼓勵其店長接受教練為期六個月的管理培訓以改善餐廳績效。

如果C級店在過去一年曾被評為C級且已接受教練輔導的，則可能會被免除店長職位。

店長被淘汰的，店長的師傅也會受到懲罰。

五、海底撈的薪酬體系

海底撈最早采用的是傳統(tǒng)的“固定工資+獎金”薪酬模式， 這一點與大多數(shù)餐飲企業(yè)類似。后來，海底撈實施績效考核，將員工收入與績效考核結(jié)果相掛鉤。隨著企業(yè)效益不斷擴大，海底撈還將分紅機制引入到薪酬體系之中，但是, 并非所有員工都能參與分紅, 分紅的標準還是績效考核：A級員工分大部分, B級員工分少部分，C級員工沒有分紅。

雖然如此，但是作為勞動密集型企業(yè)，海底撈基層員工的工資很低，想要留住他們必須漲工資，可是漲薪對于海底撈也是困難重重，據(jù)悉，海底撈的人力成本占總營業(yè)額的27.5%。

怎么辦？海底撈開始改變薪酬體系，將原來的固定工資變成了計件工資。

海底撈在試點計件工資前，西安的一家店共有108張桌子，每天660桌客人，傳菜組平時是6人，周末8人（加兩個鐘點工）。實行計件工資前人手經(jīng)常不夠，上菜窗口有菜沒人傳。

實現(xiàn)計件工資后，比如非管理層員工傳菜0.4元/盤，服務(wù)生3元/顧客等，上菜窗口變成人在排隊等菜，洗碗間、小吃房等有空的人都來端菜了。

實行了兩個月后，店員從240人降到180人。公司店支出沒變，但員工平均收入增長30%，效果顯著。

當然，海底撈在人力資源管理上還有其他的一些特色，比如完善的員工福利，傾心打造的以人為本的“家文化”等等，限于篇幅的原因，就不再進行過多的介紹。

正是由于海底撈在人力資源管理上比較成功，得到了大部分員工的認同和贊賞，才能在國內(nèi)幾乎所有餐飲企業(yè)員工流失率高企的狀況下，而海底撈的流失率不到10%。這就是人力資源管理帶來的價值之一！