隨著大數(shù)據(jù)應(yīng)用的日益廣泛，數(shù)據(jù)分析在人力資源管理領(lǐng)域中的扮演的角色也越加重要。以往我們都知道數(shù)據(jù)分析能夠幫助企業(yè)在人才招聘上提高效率和準確性，但是企業(yè)如何去實踐落地，外界透露出來的資料和信息都是少之又少。美國Opower公司的這個案例或許能夠彌補這方面的不足，讓我們能夠管中窺豹，看看企業(yè)是如何將數(shù)據(jù)分析應(yīng)用于人才招聘。
Opower公司簡介
Opower公司于2007年成立于美國弗吉尼亞州阿靈頓縣，創(chuàng)始人是兩位好友亞歷克斯·拉斯基（Alex Laskey）和達恩·耶茨（Dan Yates）。該公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要是通過自己的軟件，對公用事業(yè)企業(yè)的能源數(shù)據(jù)，以及其他各類第三方數(shù)據(jù)進行深入分析和挖掘，進而為用戶提供一整套適合于其生活方式的節(jié)能建議。
目前Opower公司在美國、英國、新加坡、日本都設(shè)有辦公室，員工人數(shù)大約600人左右。實際上Opower按規(guī)模只夠得上是家小公司，還不能算得上是家名企。但是，在2016年，鼎鼎大名的甲骨文用5.32億美元收購了Opower公司，Opower轉(zhuǎn)身成為了Oracle旗下的一家子公司，從此攀上枝頭變鳳凰。
Opower的招聘團隊
整個公司的招聘團隊由15人所組成，每年Opower公司招聘的人數(shù)在200人左右，雖然公司小預(yù)算有限，但是Opower還是非常重視數(shù)據(jù)分析在人力資源及招聘活動中發(fā)揮的作用，為團隊配備了一名全職工程師，專門負責(zé)數(shù)據(jù)分析工作。
Opower的實踐之路
1、首次嘗試的挫折
Opower公司本身業(yè)務(wù)的強項就在于使用軟件對數(shù)據(jù)進行分析，因此將自己的專業(yè)用在人力資源招聘上也是順其自然的事情。但是正應(yīng)了那句中國俗語“隔行如隔山”，Opower公司在能源數(shù)據(jù)分析上能夠得心應(yīng)手，在人力資源上可未必能夠如愿。
2014年，Opower公司剛剛開始對人才分析領(lǐng)域進行投資，使用“數(shù)據(jù)儀表盤”為人力資源部門提供例行的招聘數(shù)據(jù)分析。從到崗時間、電話溝通時間，到人才篩選各階段的轉(zhuǎn)化指標，數(shù)據(jù)分析涵蓋了招聘指標所涉及的方方面面。起初，儀表盤廣受歡迎，設(shè)計非常精美，看上去高大上。但很快，在幾個月之后，團隊意識到儀表盤的作用僅僅是“作秀”。這些儀表盤上的數(shù)據(jù)并不能為團隊帶來任何的洞察力，而且更為要命的是數(shù)據(jù)的準確性出現(xiàn)了很大的問題，因為招聘人員在使用系統(tǒng)的方法并不一致。
另外一個問題就是：團隊在整理出這些數(shù)據(jù)之后，卻并不能描述出數(shù)據(jù)背后所反映的實際問題，因此招聘經(jīng)理拿到這些數(shù)據(jù)之后，只能很懵逼的說道：OK，我知道了，可接下來又如何？
2、2015年的轉(zhuǎn)折
經(jīng)過了2014年的失敗，Opower的招聘團隊通過實踐、反饋，接受內(nèi)部分析專家的指導(dǎo)得以不斷的提升。Opower成為了上市公司，企業(yè)發(fā)展方向進行了調(diào)整，招聘需求也變得更加難以預(yù)測。
原來團隊中那些精通于某個領(lǐng)域特定角色搜尋的招聘人員，也不得不學(xué)習(xí)不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)特點，以滿足不斷變化的招聘需求。
因此，對于招聘團隊業(yè)績的評估就變得越來越來困難。這個時候，整個招聘團隊已經(jīng)到了改變的臨界點。
公司接踵而至的變化，導(dǎo)致整個團隊的管理方式以及達成目標的方式都需要進行改變，因此招聘團隊更換了團隊負責(zé)人，同時也將之前所使用的數(shù)據(jù)儀表盤扔近了垃圾堆。
為了能快速進入正軌，整個團隊采取了以下措施：
首先，用了一個月的時間來“清洗”我們的歷史數(shù)據(jù)——刪除錯誤數(shù)據(jù)、編寫了一份“清理工作”手冊并附以準確的指標；
其次，團隊強制性的要求招聘人員使用招聘跟蹤系統(tǒng)，并且每周進行工作回顧，為期3個月；
盡管完美的數(shù)據(jù)是不現(xiàn)實的，但經(jīng)過3個月的運行，數(shù)據(jù)已經(jīng)足夠準確。
之后，整個團隊停止了每周例行的會議，取而代之的是開展周期性的審查，以確保不出現(xiàn)反復(fù)或反彈。
3、開始使用數(shù)據(jù)解決問題
在完成歷史數(shù)據(jù)的清理工作之后，團隊著手解決下一項重大挑戰(zhàn)：將數(shù)據(jù)真正用于解決問題。
在招聘團隊中有一個需要回答但是不愿回答的問題：招聘團隊需要多少招聘人員，才能滿意企業(yè)的招聘需求，完成招聘目標。這顯然牽涉的就是一個招聘難度的問題，因為企業(yè)需要不同崗位的人員，這些不同崗位招聘的難度是不一樣的，我們不能僅僅從招聘的數(shù)量上來加以說明。但關(guān)鍵點就在于不同崗位的招聘難度如何進行說明解釋，它們的難度差異性到底有多大？
Opower的招聘團隊開了一個“四象限模型”的框架，通過這個框架可以通過招聘難度而不是招聘數(shù)量上來評估招聘人員的工作負荷。
招聘團隊綜合考量了招聘周期、人才庫質(zhì)量、市場稀缺度以及針對不同崗位的招聘人員負荷，將“四象限模型”的兩個維度一個確定為企業(yè)對于這個崗位的招聘頻率和這個崗位技能的獨特性。通過賦予每個象限與招聘難度相關(guān)的不同分值，可以計算出招聘人員的分值來衡量他們的工作負荷。如下圖所示。
此外，建立在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，每個象限也都設(shè)置了不同的到崗時間要求。
例如，位于第2象限的崗位招聘難度可能相對沒有那么大，比如項目經(jīng)理——這類崗位的技能構(gòu)成相對常見，而我們也總是在招聘，因此我們招聘的速度也相對較快。
相反，位于第4象限的是我們最為困難的崗位，比如工程副總裁——這類崗位的技能構(gòu)成非常獨特，我們也很少招聘，所以通常需要花費好幾個月的時間才能夠找到最為合適的候選人。
每個象限的分數(shù)代表對應(yīng)崗位類別所需要付出的努力，這也意味著招聘人員在招聘一位第4象限候選人所付出的努力應(yīng)當與招聘兩位第2象限候選人相當。
在2015年，大多數(shù)招聘人員每個季度交付的人員大約在25~30象限得分之間，由于團隊會根據(jù)崗位的難度進行調(diào)整，因而他們的負荷也相對公平。
以下圖中的Sally和Bob為例，你們會看到招聘人員績效指標已經(jīng)二者之間的比較：
上圖顯示，盡管在平均到崗時間指標上Sally的表現(xiàn)遠不如Bob，她的招聘周期更長，但細分到每個象限的崗位上，她的及時到崗率卻更好。
Sally同時也達成了更多的象限得分，相對她所在團隊的其他成員，她所負責(zé)崗位的招聘難度也更大一些。
此外，如果我們關(guān)心Bob的績效表現(xiàn)，我們可以更為深入地分析其中的原因——
是否候選人被卡在了某個特定的面試環(huán)節(jié)？
Bob在電話面試時是否進行了有效的資格審核？
Bob候選人的開發(fā)是否得力？
通過這種方式，四象限模型成為了我們進一步分類與深挖數(shù)據(jù)的起點。
更為重要的是，四象限模型幫助我們切實提升了績效。
在知曉并明確了招聘負荷與目標背后的基本原理之后，我們總能實現(xiàn)既定的工作目標，同時，2015年我們也將平均招聘周期從93天下降到了67天。
4、需求預(yù)測與資源獲取
在之前的數(shù)年中，Opower的招聘預(yù)測和多數(shù)的企業(yè)的做法是一致的：
詢問業(yè)務(wù)負責(zé)人當年的招聘需求，結(jié)合企業(yè)往年離職率評估異動情況，然后，預(yù)測搞定。
但不幸的是，這種粗略的預(yù)測與實際情況大相徑庭，團隊也根本無法評估達成招聘目標所需要的資源。
2015年，通過數(shù)據(jù)與計算，招聘團隊已經(jīng)能夠進行更為精確的離職率和增長預(yù)測。以下是Opower的招聘團隊在2015年進行的一些新的預(yù)測實踐：
●創(chuàng)建離職率趨勢模型，而不再使用平均歷史離職率數(shù)據(jù)；
●在半年度計劃中引入了“計劃外崗位”分析；
●引入了人員異動率以及進一步的重新需求招聘(因員工離職而重新出現(xiàn)的招聘需求)分析；
●在搜尋過程中取消一定比例的崗位或?qū)徫幻枋鲞M行調(diào)整
●對招聘人員離開團隊的可能性、人員補充及達到標準交付能力周期進行估算（對Opower而言，這一周期大約是4~6個月）
●認識到用人部門經(jīng)理通常只知道他們當下的招聘需求，而不是半年后的需求。
當招聘團隊展示他們對業(yè)務(wù)帶來的招聘需求的預(yù)測時，的確遭到了普遍的懷疑。這些預(yù)測被認為是“主觀合成”的——因為人頭的增長相對有限，因此招聘需求應(yīng)當也是放緩的。對此團隊并沒有進行反駁，業(yè)務(wù)部門有他們的預(yù)測，而團隊有著自己的預(yù)測，最后用事實進行對比：
上圖顯示了在招聘需求的預(yù)測方面，團隊的預(yù)測方法比最初的業(yè)務(wù)預(yù)測更為有效。
對招聘團隊而言，這是一次重要的勝利，但接下來的問題就是根據(jù)當前的團隊情況，實際的交付能力只能滿足預(yù)計招聘需求的70%，因此團隊不得不申請更多的預(yù)算。
同時團隊向管理層匯報了針對以下3種不同情境的規(guī)劃：
●與當前已有資源所匹配的能力
●能夠立即滿足當前招聘需求、但成本相對更高的短期資源需求
●相對經(jīng)濟一些、能夠滿足85%的招聘目標所需要的長期資源需求
5、起到的效果
整個Opower的招聘團隊100%達成了2015年237人的招聘目標
平均每個月通過Hired.com招募到2個招聘難度非常大的技術(shù)類候選人
長期資源的投入（合同工、全職雇員）帶來了每季度約20人的到崗人員提升
2季度的臨時獎勵方案有效提升了招聘產(chǎn)出（月度平均到崗時間縮減了4天，每位招聘人員大約額外完成了2個崗位的招聘任務(wù)）
6、未能實現(xiàn)的目標
團隊的重大失誤是針對工程技術(shù)人員的10000美元內(nèi)部推薦獎勵完全沒有奏效。公司已經(jīng)有了非常豐厚的內(nèi)部推薦獎勵項目，因此10000美元額外的獎勵并沒有帶來預(yù)期的效果，它所增加的只是不合格人選的數(shù)量。
7、整合人力資源與招聘數(shù)據(jù)
2015年團隊投入精力所開展的一項重要工作是將招聘數(shù)據(jù)與其他人力資源數(shù)據(jù)進行整合，以尋求更為整體與系統(tǒng)的人員戰(zhàn)略。來自更多領(lǐng)域的數(shù)據(jù)能夠揭示有關(guān)面試有效性、招聘質(zhì)量、重新需求招聘預(yù)測等重要的信息，并產(chǎn)生一些令人力資源總體受益的洞見。
8、面試能夠預(yù)測績效表現(xiàn)嗎
作為關(guān)注招聘質(zhì)量的開始，Opower的招聘團隊檢驗了面試得分是否能夠預(yù)測員工的績效表現(xiàn)。
以261位新入職員工為樣本，我們將面試得分與績效回顧的得分進行了比對。
Opower的招聘團隊發(fā)現(xiàn)，當面試官由5人或更多人組成時，面試得分能夠預(yù)測績效表現(xiàn)；然而，如果某項聘用決策是結(jié)果少于5人面試而做出的，這一相關(guān)性就消失了。
盡管團隊都了解相關(guān)性應(yīng)當被謹慎看待，但這一發(fā)現(xiàn)對企業(yè)的招聘策略產(chǎn)生了重大影響——這是對于團隊曾經(jīng)提出的僅僅依靠幾個人（而非整個面試小組）是難以做出有效的聘用決策這一觀點的首次驗證。
9、招聘質(zhì)量是否與招聘渠道相關(guān)？
績效評分是衡量招聘質(zhì)量的一個因素，另一個因素便是員工保留率。
幾個月前，招聘團隊想了解不同招聘渠道的員工保留率是否存在差異，因此團隊就主要的招聘渠道分別分析了1年于2年的員工保留率，數(shù)據(jù)是這樣的：
有趣的是，無論是1年或是2年，管培生與員工內(nèi)部推薦候選人更傾向于留在Opower，而網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭渠道或被動招聘的保留率則遠低于此。
一種假設(shè)是內(nèi)部推薦與管培生在正式加入Opower之前，就能夠得到關(guān)于實際工作情況最為真實的信息——他們要么已在Opower工作，要么已與他們在這里工作的朋友進行了充分且坦誠的交流。
相反，獵頭機構(gòu)或招聘團隊則更傾向于展現(xiàn)企業(yè)與團隊積極的一面，因而或許未能幫助候選人對企業(yè)有客觀的了解。
而另一種假設(shè)是，內(nèi)部推薦與管培生更有可能在Opower建立更佳的人際網(wǎng)絡(luò)。
無論是哪一種原因，招聘團隊都能夠藉由這一數(shù)據(jù)，考慮在員工推薦與管培生項目上加大投入，以建立起良好的員工價值主張，并進行一些促進員工保留的嘗試。
另外，招聘團隊完成了對不同招聘渠道間績效回顧表現(xiàn)的類似分析，內(nèi)部推薦、通過網(wǎng)絡(luò)招聘或招聘人員主動搜尋的候選人，其績效分布并未顯示出明顯的差異。
未來，我們還將研究這一趨勢是否會持續(xù)變化、并評估特定崗位員工的勝任能力，以分析我們的崗位描述與部門經(jīng)理對特定崗位的要求是否匹配。
10、基于員工離職的招聘需求預(yù)測
四象限模型讓招聘團隊能夠評估因人員離職而帶來招聘難度。
首先，歷史數(shù)據(jù)顯示有60%的重復(fù)需求招聘出現(xiàn)在第3與第4象限，而40%的重復(fù)招聘出現(xiàn)在第1象限和第2象限，這意味著在評估需求與資源后進行團隊組建時，招聘團隊要引入衡量持續(xù)增加的重復(fù)需求招聘難度的因素；
其次，伴隨企業(yè)規(guī)模的擴大，離職人數(shù)的規(guī)模也會相應(yīng)增大，這也將直接影響到企業(yè)的招聘計劃；
第三，團隊將現(xiàn)有員工按照四個象限進行了分類，從而識別與評估不同類別員工的司齡與離職風(fēng)險。這是團隊對此作出的預(yù)測：
11、總結(jié)
既然企業(yè)還需要一些時間繼續(xù)推動戰(zhàn)略的實施，回顧一下Opower的招聘團隊所經(jīng)歷的一些失誤與遇到的障礙：
①匯報與分析之間的平衡
團隊依然會收到關(guān)于數(shù)據(jù)分析或呈現(xiàn)方面的一些額外要求，頻繁應(yīng)對這些要求會牽扯團隊進行“真正分析”的精力。
“OK，那團隊再聘請幾個分析師吧”——說起來容易，但對于有規(guī)模限制的團隊而言，這樣的話毫無意義。
在資源有限的條件下，我們不得不放棄一些無法實現(xiàn)的想法，同時我們也變得更善于考慮優(yōu)先級。
②工具與系統(tǒng)
目前團隊大部分的分析仍然依靠Excel來完成（國外的HR果然還是表哥表姐）。
它很便宜，能夠?qū)崿F(xiàn)我們想要的結(jié)果，但是大多數(shù)事情仍然需要手工操作。
2016年，我們的主要目標之一是采用像Tableau這樣的自動儀表盤工具。
③職責(zé)共擔(dān)
團隊的另外一個失誤是僅僅讓團隊中的一位成員負責(zé)數(shù)據(jù)分析。一旦他外出，或有其他的項目工作，就沒有人能夠臨時接替。
需要加強團隊內(nèi)部的培訓(xùn)以擁有后備能力。
④令更多的人了解我們
大多數(shù)同事還不了解團隊如何在人力資源與招聘中運用人力數(shù)據(jù)，無論是通過季度的內(nèi)部郵件、通告欄的公告或是對于重大項目的常見問題，團隊都應(yīng)該在更為廣泛的范圍內(nèi)分享他們的研究發(fā)現(xiàn)。
⑤人員招聘的要點
以下是一些確保我們的數(shù)據(jù)分析健康發(fā)展的一些“最佳實踐”，盡管在很多方面團隊做的還不夠出色，但我們實踐的越多，我們的數(shù)據(jù)分析能力就會越強。
必做之事：
●設(shè)定目標：定義成功，設(shè)定可行的、可衡量的目標并實時跟進，能夠衡量才有機會改善；
●令你的分析師成為“內(nèi)部人士”：邀請他們參加戰(zhàn)略性會議，他們知道的越多，就能發(fā)揮越大的價值；
●講述故事：你的指標與圖表并不會講話，對要點進行歸納并強調(diào)圖表上的重點，幫助你的觀眾更好的理解它們；
●保持好奇：當堆砌在一起的時候，招聘數(shù)據(jù)毫無幫助，挖掘、歸類、識別真正的根源。
●竭力尋求資源：如果你需要資源或?qū)I(yè)支持，大膽的求助！向其他部門有分析背景的同事咨詢、邀請他們協(xié)助你的分析策略；在必要的時候，請求企業(yè)的其他分析師批評你的工作。
禁止之事：
●不要令完美成為優(yōu)秀的敵人：如果你堅持要求完美無缺的數(shù)據(jù)，你就會誤入歧途、錯失取得更大成就的機會。不停的詢問“與100%準確的數(shù)據(jù)相比，95%準確的數(shù)據(jù)會對業(yè)務(wù)帶來怎樣的收益？”
●不要輕視快速成效：從你已有的數(shù)據(jù)著手，復(fù)雜與昂貴并不總是好于簡單與廉價；
●不要將時間耗費在次要事項上：作為一名數(shù)據(jù)分析師，你的時間會很容易被那些與你總體戰(zhàn)略不符的事情所占用。不必顧忌推掉一些請求；
●不要垂頭喪氣：分析=延遲的喜悅。期初，你將在基礎(chǔ)的工作與問題上投入大量的經(jīng)歷——盡管它們可能并不產(chǎn)生價值，但那只是暫時的；
●不要懈?。撼掷m(xù)迭代，重新評估指標的價值，持續(xù)優(yōu)化你在儀表盤展現(xiàn)的信息，保持全情投入。
