以下內(nèi)容整理自摩卡研習社對肖曉明的訪談。

發(fā)展到今天，百果園已成長為一家生態(tài)型企業(yè)，包含連鎖、零售、金融、科技、種植技術等多個領域和業(yè)態(tài)。生態(tài)化的發(fā)展之路，讓百果園的人才多元化的同時，其人才管理和選拔也挑戰(zhàn)重重。

百果園能夠在快速擴張的背景下，保障人才供給，是因為兩條清晰的人才獲取路徑：外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)。

①?通過統(tǒng)一的主題、宣導、平臺系統(tǒng)等，協(xié)助加盟門店自主招聘，將招聘戰(zhàn)線前置。

②?建立加盟門店人才流通市場化機制，激活門店人才隊伍，引導人才有序流動，保障門店用人需求，倒逼門店更加珍惜人才，更加重視保留人才。

總體而言，外部的校招與社招，內(nèi)部的培養(yǎng)和配置，是百果園“有人用”的兩大支撐，缺一不可。

針對員工年齡較小的現(xiàn)狀，結(jié)合公司企業(yè)文化，百果園從“關愛、激勵、成長”三個方面著手培養(yǎng)“百果園人”。

百果園專門建立了一整套員工關懷體系，包括日常關懷、節(jié)日關懷、重點關懷、特殊關懷四大類，并通過員工滿意度調(diào)查形成管理閉環(huán)。

百果園成立「公益基金會」，秉承入會自愿、退會自由、愛心互助、雪中送炭的理念，在員工只需要繳納小額會費的前提下，巧妙地將存在爭議的頻繁募捐，轉(zhuǎn)化為員工常態(tài)化的公益行為，實現(xiàn)對有困難員工及其直系親屬的幫扶，迄今為止，該基金會已順利幫助了600多名員工。

一年一度的精英年會，是屬于百果園人的榮耀盛典，能夠登上年會舞臺領獎的員工可謂是“百里挑一”。年頭公布獎項，年末隆重頒獎，后續(xù)跟進宣導，形成了百果園的閉環(huán)榮譽體系。百果園還針對入職十周年員工頒發(fā)“十年忠勝獎”紀念金牌，邀請十周年員工攜帶一名親友參加年會，以此表彰他們的奉獻與堅守，至今已有300多名員工獲此殊榮，也激勵了更多百果園人立志扎根這個偉大的事業(yè)。

在談及百果園的激勵體系時，肖曉明特別指出「負激勵」的重要性，即不論批評、警告還是處罰，把負激勵真的視為激勵，出發(fā)點是幫助員工本人或者更多人成長。需要注意時間和空間的概念——某項處罰短期來看對員工本人可能是壞事，但長期來看帶來成長就是有好事；某項處罰對當事員工可能是壞事，但對更大多數(shù)的員工來看有正面激勵作用，就是好事。

不講情面的「負激勵」是否有悖于「家文化」呢？肖曉明認為：菩薩心腸必須要霹靂手段才能夠保障。負激勵不是得罪人，而是幫助人，必須坦誠、公正，一時表面的和諧只會種下惡果。換個角度思考，正因為是“家”文化，家里人犯了錯一定不能看著不管、文過飾非，家里人更能夠直言不諱，嚴格是大愛，這是真正的“家”文化。

百果園針對員工的每一個階段制定了相對應的人才評價標準與相匹配的系統(tǒng)培訓認證，并在實踐中一步步落實?？傮w而言，想要成為合格的百果園人，需要經(jīng)過三重考核：知識、技能和文化。

// 技能層面，通過“一對一”的師徒帶教幫助員工成長。師徒制度不僅有助于員工技能提升，更能憑借融入生活中的情感維系實現(xiàn)“傳文化”，讓新員工感受到“被關愛”，在工作中也有情感依托。對于這一點，肖曉明特別強調(diào)：“要用好一個人，那么首先一定要解決他的心態(tài)問題?！?/strong>師徒制就是其中的核心抓手?！澳呐轮皇切聠T工時期的師徒關系，師徒感情也會一直維系，哪怕以后離職，都會成為很好的朋友，言談之中也會說我的師父是怎樣的?！?/p>

//?文化層面，員工不同發(fā)展階段都有相應的線下集訓課程，其中學習重點就是文化心態(tài)類課程。當然除了培訓、會議，文化傳承更重要的是各級管理者率先垂范，言傳身教。