• 業(yè)務(wù)不熟悉，理解有偏差

這個可能更多體現(xiàn)在一些剛剛進入招聘領(lǐng)域的同仁，有可能會有一些理解上的偏差。

• 對企業(yè)整體了解和把握不足

對公司整體性了解不足，以至于對一些招聘的具體的情況也把握不足。

• 橫向溝通、整合資源能力弱

那么，最有效的招聘是什么？其實是資源的整合。最深遠(yuǎn)的招聘是什么？其實是雇主品牌的建設(shè)。而最現(xiàn)實的招聘就是招聘人員綜合能力的提升。

二、找什么樣的人？

1.冰山素質(zhì)模型

• 知識：指在特定領(lǐng)域了解的專業(yè)知識。

• 技能：指運用知識完成具體工作的能力。

• 價值觀、角色定位：指一個人對職業(yè)的預(yù)期和對事物的看法。

• 自我認(rèn)知：指對自己的認(rèn)識（性格，特長，優(yōu)勢，劣勢等）

• 個性、品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性。

• 內(nèi)驅(qū)力、動機：指人內(nèi)在的自然而持續(xù)的想法和偏好。

相信作為HR對“冰山素質(zhì)模型”并不陌生，特別是冰山以上的部分：知識、技能，這些和基本行為都是表象的，非常容易通過一些方式加以判定。真正迷惑我們的或者不好去判定的是潛在的部分：價值觀、角色認(rèn)定、自我認(rèn)知、個性等。

2.人才素質(zhì)維度

另外，我們還需要結(jié)合各自公司的使命、愿景、價值觀，以及用人理念來構(gòu)建屬于自己的獨特人才素質(zhì)維度。

首先我們來看素質(zhì)維度的底層邏輯是什么？

最底層是知識技能部分，包含管理支持、行業(yè)支持等方面，知識技能之上就是專業(yè)維度，指的是專業(yè)素質(zhì)、專業(yè)能力和業(yè)務(wù)資源，那么再往上遞升的話就是管理維度，包括管理素質(zhì)管理能力，到頂端部分，其實也就是特質(zhì)、價值觀的部分。那么，為什么把價值觀放在頂端？其實這個是真正能夠判定人才的最核心部分之一。

其他部分其實是可以加以彌補的，比如說專業(yè)知識、專業(yè)性等方面，但價值屬性、價值觀是不容易去改變的。所以這是一個很重要的基礎(chǔ)，判定這個人能不能跟公司的價值觀吻合。

3.周密的招聘計劃

• 招聘需求：

首先要明確用人部門是不是能把招聘的崗位名稱、需要招聘的數(shù)量描述清楚，清楚崗位本身，比如薪酬福利等方面。

• 崗位說明書：

崗位的基本描述以及任職資格。

• 招聘預(yù)算：

清楚一個人才的成本區(qū)間，需要采用怎樣的宣傳策略、招聘渠道等。

• 甄選方案：

采用筆試、測評、面試等方法進行甄選。

4.開展崗位分析，撰寫崗位說明書

開展崗位分析這個部分對人員本身的畫像來說非常重要，撰寫崗位申請書則包括了崗位描述和任職資格兩部分：設(shè)置目的、工作職責(zé)、組織圖表、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、工作權(quán)限、職責(zé)履行程序；知識、技能、能力、個性特征、培訓(xùn)需求。

三、如何招人？

1.神奇的人才地圖

通過繪制“人才地圖” 可以快速了解人才市場、鎖定關(guān)鍵人才，幫助我們摸清楚這些問題：我所招聘的人員，我所需求的人員，他們到底在哪里？他們目前的動態(tài)到底是什么樣的？我們真正能夠吸引他的會在哪些方面？薪資該如何對標(biāo)？等等。

• 行業(yè)調(diào)研

結(jié)合招聘崗位，開展行業(yè)調(diào)研，建立起對行業(yè)的準(zhǔn)確認(rèn)知。當(dāng)我們對行業(yè)本身有大的框架性思路和認(rèn)知后，就會發(fā)現(xiàn)有些方面會越來越精準(zhǔn)。

• 競品企業(yè)分析

選取行業(yè)TOP10企業(yè)，展開對標(biāo)分析。對于競品公司，尤其是要選取行業(yè)里邊的前10到前20名企業(yè)，展開一些對標(biāo)分析，是具有一定的參考價值的。

基本情況：公司簡介、發(fā)展歷程、股權(quán)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)分析、主要產(chǎn)品、財務(wù)分析

管理團隊：董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等姓名、年齡、背景資料

組織架構(gòu)：組織架構(gòu)現(xiàn)狀、組織架構(gòu)的變化調(diào)整分析

人力資源：員工數(shù)、人員構(gòu)成、人才飽和度、人才來源

發(fā)展前景：發(fā)展方向、戰(zhàn)略前景、戰(zhàn)略目標(biāo)

• 人才地圖的構(gòu)建

人才地圖里面會分為幾個它的應(yīng)有必要項，比如說年齡、性別、學(xué)歷，現(xiàn)在的職位，他的直接的上下屬是什么？他目前的薪資狀況是什么？有沒有一些其他的股權(quán)等等。通過這一系列的要素，我們會有一個綜合得分，建議大家從企業(yè)和行業(yè)兩個維度構(gòu)建整個人才地圖。

當(dāng)然有的公司可能現(xiàn)在還沒有辦法從整個行業(yè)構(gòu)建，就可以先從企業(yè)的角度構(gòu)建人才地圖，將來再從整個大行業(yè)的角度去構(gòu)建，實現(xiàn)人才地圖的1.0到2.0版本的升級。

2.甄選及流程設(shè)置

• 制定方案

常見的人才甄選方法，相信大家都不陌生，從結(jié)構(gòu)化面試、行為面試法、角色扮演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，到測評、背調(diào)、筆試等等。在自己公司特定的場景之下，我們也可以選擇其中的一種或幾種相結(jié)合。

同時，除了常見的人才甄選方法以外，我們要制定有效的甄選方案，從4個維度入手：甄選方法的選擇，甄選團隊如何去搭建，流程如何去制定以及最終的錄用決策方式，這幾個維度來制定有效的甄選方案。

• 精準(zhǔn)邀約

  

每一個面試官都會經(jīng)歷邀約的過程，現(xiàn)在邀約的方式也更加多元化，不管是哪一種方法，通過邀約的過程其實是跟候選人做了一對一的溝通，對這個候選人是否適合我們有了第一步的判定。

簡歷細(xì)節(jié)核實：通過邀約、溝通的過程，可以對簡歷細(xì)節(jié)進行一步一步核實。當(dāng)如果有吐字不清或觀點不清的情況，建議通過邀約就直接拒絕進入下一個環(huán)節(jié)，因為可能他們不適合企業(yè)的需求。

人崗匹配度初判：如果通過跟他的溝通，發(fā)現(xiàn)這個人的經(jīng)驗和你要求的差距特別大，只是簡歷寫得還不錯，也建議不要進入下一個環(huán)節(jié)。

推薦公司，邀請面試：我們在邀約過程之中介紹本公司的一些情況以及一些優(yōu)劣勢的方面，更多的可能是關(guān)于公司的優(yōu)勢方面，但是如果有下面的這種情形的，我們建議不要進入下一環(huán)節(jié)：比如說在邀約過程中，候選人朋友態(tài)度非常冷漠，不屑于溝通，如果來到公司以后，他很難能夠跟公司團隊融合。

薪酬調(diào)查：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)薪資期望嚴(yán)重超標(biāo)的情況，我們也需要謹(jǐn)慎。

精準(zhǔn)邀約以后，我們可以進入下一個環(huán)節(jié)，就是候選人進入到我們的公司，這樣我們就會有一個面談的機會，分工如下：人力資源部門面試、業(yè)務(wù)部門面試。

人力資源部門面試：重點考察價值觀、組織文化匹配度、素質(zhì)能力、意愿動機等。

業(yè)務(wù)部門面試：重點考察專業(yè)能力、資源能力、團隊匹配度等。

上圖列舉的這6類，可能很多公司一直在用，包含結(jié)構(gòu)化面試、行為面試法、迷彩面試法、壓力面試法、放松面試法和情景面試法。

說到精準(zhǔn)面談，不得不提到樣去讓流程更加無縫對接，怎樣形成一個完整閉環(huán)。

我們公司有一個基本的要求，他進入公司以后，候選人在第一時間能夠看到我們的面試官。我們要求面試官在門口或者是某一個位置去迎接候選人朋友，通過候選人的言行舉止、外在形象等等其實也可以得出一個初步的判定。迎接完以后，我們會讓候選人朋友做一些自我介紹等。

簡單的環(huán)節(jié)后面有大的邏輯，因為每個人的表達(dá)邏輯條理和性格都是不太一樣的。通過這個過程之中，你可以對他有一個比較初步的判斷，當(dāng)然這只是第一環(huán)節(jié)，在面試的過程之中，還會通過知識、技能，他的專業(yè)能力素質(zhì)以及管理能力素質(zhì)去做進一步的判定。

另外，關(guān)于價值觀，很多人會問價值觀要通過什么樣的考量方法來實現(xiàn)？其實可以用我們熟悉的一種方法，通過有一些問題去判定，如果是他會怎樣去決策？基本上幾個問題就能看出他的價值觀是什么樣的。

3.決策錄用

通過前面一系列環(huán)節(jié)進入了最關(guān)鍵的部分：錄用決策。

關(guān)于錄用決策流程和事項，有的公司有面試評價表、審批表，只要按內(nèi)部各自公司的流程進行即可。當(dāng)然給到候選人朋友，可能就需要有一個口頭通知/電話溝通，但是也建議能夠正式發(fā)一份offer，內(nèi)容建議把入職時間、崗位、職級、薪酬福利等描述清晰，形成一個相對比較完整的閉環(huán)。

錄用決策有上圖“十大禁忌”，當(dāng)然可能也不僅限于此。

• 過多的推銷公司，忽略雙向交流。

很多面試官很少給對方去交流的機會，沒有詢問對方是不是有一些需要了解的部分，形成一種單向溝通的模式。

• 無意義的提問。

很多候選人在聽公司面試官的問題的時候，對方也有一個判定，很多問題跟錄用本身其實沒有什么瓜葛，沒有什么關(guān)聯(lián)度，但往往還一而再再而三地進行提問，無意中會讓候選人產(chǎn)生一種反感。

• 不合理的面試時間安排。

舉個例子，面試時間安排在晚上9點以后，這個會讓對方首先有一個不明確的推測，這是有悖于正常的面試安排時間的，因此我們建議安排在正常工作時間范圍之內(nèi)去進行。

• 考察方法過于單一，僅是提問。

往往大家只采用了一種提問式，比如說，有一部分人員屬于面霸類型，經(jīng)歷了很多面試。所以你想要問的問題，他都已經(jīng)非常清晰，可能比面試官還要清晰。因此有一些特殊崗位，我們建議方法不要太過單一，不能只是提問，比如說還可以有一些情景問答等方式。

四、如何跟蹤評估？

以上是關(guān)于錄用決策本身，但我們把人員錄用了以后，就形成閉環(huán)了嗎？不是這樣的，如果真正形成閉環(huán)，是要做持續(xù)性的跟蹤與評估的。這個部分我們會分為入職人員和未入職人員兩個部分去跟蹤和評估。

• 入職人員如何去跟蹤？

當(dāng)我們發(fā)放了offer以后，他進入公司、部門以后，我們與用人部門做持續(xù)性溝通，去了解這個人是不是能夠真正進入這個角色、是否適應(yīng)。

很多公司都會采用比如指導(dǎo)員或師傅的模式，讓入職人員他能夠快速進入角色，適應(yīng)公司的文化，快速實現(xiàn)個人的價值。那么同時的話也還有一點，它可以采用一種定期或不定期的這種溝通的方式。我們經(jīng)常采用的是三天、一周、一個月、兩個月、三個月這幾個時間段去做定期溝通，這樣持續(xù)性的跟蹤來了解我們所錄用的人員是不是真正能存活，是不是面臨一些問題，讓我們可以及時有效地協(xié)助解決。

• 未入職人員如何跟蹤？

其實我們可以看一下，本來一些比較有意向的人員、我們非常滿意的人員為什么沒有進入公司？比如挖掘分析未入職原因，可能里邊有一些共性的東西；還要提醒我們注意這些候選人更重視什么、更期待什么，在我們的公司里面是不是有彌補的措施？

同時，大家也可以和他們建立一個朋友的關(guān)系，定期去溝通和聯(lián)系，建立了一個信任的基礎(chǔ)。另外，我個人建議這些人員都能夠進入公司的簡歷庫，做好有效長效的跟蹤，讓我們的招聘工作更趨于完整化。

• 跟蹤評估的目的

跟蹤評估的目的其實在于：收集意見，必要時提供幫助與支持；關(guān)注錄用人選工作狀態(tài)及動向，維護公司用人安全；根據(jù)反饋的信息，改進提升招聘工作。通過一系列的跟蹤過程，讓整個招聘工作形成一個完整的閉環(huán)狀態(tài)。