一、引言
常言道，市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，競爭爭的是什么，競爭者之間依靠什么進(jìn)行競爭？盡管其中的因素頗多，但人才無疑是一個非常主要的因素。這已經(jīng)是一個不爭的事實。但目前企業(yè)普遍存在的一個問題卻是緊缺的人才找不來，重要的人才留不住，人才流失尤其是優(yōu)秀人才、核心人才的流失問題日漸突出。這樣一種狀況顯然與企業(yè)所面臨的越來越激烈的競爭環(huán)境不相適應(yīng)。究竟如何破解企業(yè)人才流失的迷局，如何讓企業(yè)留住核心人才自然成為眼下企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵課題。
二、企業(yè)人才流失的代價與類型
員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練上手需要成本。萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。
企業(yè)中都是什么人要離開？他們?yōu)槭裁匆x開？他們想要去哪里？企業(yè)如何能讓他們不離開？這是企業(yè)在進(jìn)行“離職管理”時最想知道的。咨詢企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，有三類人、三個時期的員工他們是比較“危險”的。三類人指：人到中年、中等收入、中層干部；三個時期指：試用期間的新人危機、工作二年后的升遷危機、在職5年后的工作厭倦危機。
北京職業(yè)心理研究所首席咨詢師智然先生分析說：人到中年者，他有了年齡恐慌，“再不跳我就沒有機會了”，所以他慌不擇路；中等收入者，或中產(chǎn)階級，“我有錢我不怕”，他想自己做一番事業(yè)，或者自己能控制自己，因此，當(dāng)工作環(huán)境不如意時，他會跳槽；而中層干部，干不好就摔下來，干好了就上去了，“掛在半空是最危險的”。這三類人從心理上講是最不穩(wěn)定的。前新浪網(wǎng)副總裁周錨先生也發(fā)現(xiàn)：“在我到過所有的企業(yè)，最難面對的都是中層，最難解決的問題是中層。中層的人相對來說他是在一個邊緣，我跳一跳是不是能好一點？我留下來是不是還有發(fā)展機會？兩邊都是敏感地帶?！?/p>
一般而言，員工進(jìn)入企業(yè)有3個離職高峰期，漢尼根企管顧問解釋說：試用期間，員工與企業(yè)還處于磨合期，對企業(yè)尚未有歸屬感。一旦新人發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)與期望不符，或工作量超出他們的能力，或者是與老板不合，就會立刻萌生去意。在職兩年后的升遷危機，員工經(jīng)過一段時間的工作，對企業(yè)、對手頭的工作都已熟悉，渴望有更多的機會、更大的挑戰(zhàn)，因此希望能得到升遷。尤其是如果同時進(jìn)入企業(yè)的同事、同學(xué)有提職，而他沒有機會時，他會急切地尋找外面的機會；在職5年后的工作厭倦危機，當(dāng)可以預(yù)知的升遷越來越慢，而機會越來越少，對于現(xiàn)有企業(yè)“沒有新鮮感”，因此，這些已經(jīng)擔(dān)任主管的人開始想找尋外面的機會。
三、人才流失中的骨牌效應(yīng)
為什么有些人加入企業(yè)時“高高興興上班來”，最后卻“陸陸續(xù)續(xù)離職去”？當(dāng)企業(yè)的非正常離職從“個體行為”發(fā)展為“一種現(xiàn)象”、“一股潮流”時，管理者應(yīng)該反省：是企業(yè)不仁還是員工不義？是招人策略有問題還是用人機制出了毛?。渴墙?jīng)營思路產(chǎn)生偏差還是企業(yè)文化變了味？
困擾當(dāng)前企業(yè)的一大難題是人才的流失，尤其是高新技術(shù)企業(yè)對人才的依賴性越來越強，而現(xiàn)代企業(yè)的競爭主要取決于人才的競爭，這樣就給當(dāng)前企業(yè)的人力資源管理工作帶來了難題，有的企業(yè)在招聘員工的時候打出了“只招有用人才，不要高級人才”的口號，但這并不能制止人才的流失，往往是在單位的熟練工作人員，在別人的帶動下，集體出走或是在一部分人的帶動下，分批從企業(yè)離開，這一點就很象我們經(jīng)常所說的“多米諾骨牌效應(yīng)”。
一個企業(yè)如果人員流動率過高，不僅會影響企業(yè)的日常運作，還會造成人員的”習(xí)慣性流動”，即員工看多了同事的”來來往往”，一旦對企業(yè)有一點不滿，首先或一下子想到的便是離開，而不會考慮從加強溝通等方面來解決問題。所以，將人員流動率控制在良性范圍內(nèi)，保持企業(yè)活力的同時留下優(yōu)秀人才，應(yīng)是人力資源管理的重要目標(biāo)之一。一個人員流動率在5％左右，而且是”留優(yōu)汰劣”的企業(yè)，才是人員良性流動的企業(yè)。
研究這些高級人才的流失對于一企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展有著極其重要的意義，如果企業(yè)沒有足夠的人才儲備，就不能保證人力資源的連續(xù)性，更不用說提高企業(yè)的核心競爭力，所以在企業(yè)的人力資源管理中要采取積極的人力資源策略，防止人才流失方面骨牌效應(yīng)的出現(xiàn)。
四、企業(yè)人才流失的原因解析
（一）員工流動的一般原因分析
美國企管顧問史密斯（GregorySmith），曾經(jīng)在《CEORefresher》雜志上撰文指出，根據(jù)他多年的顧問經(jīng)驗，員工辭職的十大原因為：
1、 員工的工作量過重，造成他們必須在晚上或周末加班。
2、 企業(yè)不愿意在辦公室雜務(wù)上，另外再花費雇用專人負(fù)責(zé)，以致專業(yè)工必須自行做影印等工作。
3、 當(dāng)員工可以在其他企業(yè)找到薪水高二至三成的工作時，企業(yè)卻宣布暫時不幫員工加薪及升遷。
4、 企業(yè)不賦予員工做決定的權(quán)力。
5、 企業(yè)不斷重整部門、轉(zhuǎn)調(diào)員工職務(wù)，以及改變企業(yè)走向。
6、 企業(yè)不向員工清楚溝通目標(biāo)及決定，以致有時候當(dāng)員工完成一項工作時，卻遭到企業(yè)的拒絕，嚴(yán)重打擊士氣。
7、 主管對某些員工偏心，給予他們較好的辦公室，或者較舒適的出差機會等。
8、 企業(yè)搬家，迫使員工通勤時間加倍等。
9、 企業(yè)升遷沒有能力的員工，真正的人才卻沒有受到重視。
10、 企業(yè)雖然強調(diào)團(tuán)隊合作，但是卻塑造部門或員工間必須激烈競爭的環(huán)境。
史密斯研究揭示的雖然主要是美國背景之下的員工流動狀況與原因，但這些情況卻是企業(yè)存在的一種較為普遍的現(xiàn)象。這些現(xiàn)象及其原因?qū)ρ芯课覈髽I(yè)員工流動與人才流失也具有參考借鑒意義。比如，據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計,中國IT企業(yè)人才年平均流動率為60%，也就是說一年之中,每十個人里就可能有六個人更換其工作。這樣的流動比率肯定對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和知識積累帶來非常不利的影響。流出的人才一般不外乎三種出路:一是去待遇更好或者允諾升職的企業(yè)，二是暫時性的下崗,尋找新的工作機會或者改行，三是個人創(chuàng)業(yè)。我國企業(yè)的優(yōu)秀人才選擇離開,一般可能有以下幾種原因:
1. 對自己的薪資待遇不滿意
2. 對所承擔(dān)的工作缺乏興趣
3. 對企業(yè)的管理方式不滿
4. 對企業(yè)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同
5. 缺乏個人成就感
企業(yè)留不住人的確有很多方面的原因，但根本的原因并不象人們一般認(rèn)為的那樣。人們對企業(yè)人才流失的原因的認(rèn)識一般可以歸結(jié)為上邊所述的待遇問題、發(fā)展空間問題、人際關(guān)系問題、企業(yè)前途問題、內(nèi)部文化問題等等。這些認(rèn)識和看法也的確反映的是實際情況。
可是有一個關(guān)鍵的起點，或者叫做轉(zhuǎn)折點、觸發(fā)點的問題往往被人們所忽視。這就是員工對企業(yè)的認(rèn)同問題。認(rèn)同是很多后續(xù)事項的基礎(chǔ)和前提。如果人們對一件事情不能認(rèn)同，他也就很難接受這件事情。不能接受也就談不上自覺配合和主動行動了。非自愿而被動狀態(tài)下的心理狀態(tài)和工作績效根本無法與自覺自愿、積極主動狀態(tài)下的心理狀態(tài)和工作績效相提并論。心理狀態(tài)不佳又反過來影響工作績效。恐怕沒有哪個老板真正會從內(nèi)心能夠容忍和接受工作績效不佳的員工。老板對績效不佳的員工的態(tài)度又進(jìn)一步促使員工心理狀態(tài)不佳和認(rèn)同度降低。員工對企業(yè)的認(rèn)同度低是誘發(fā)流失的最根本原因。
認(rèn)同問題實際上存在一個程度問題。簡單講就是認(rèn)同的程度高低問題。至于具體的認(rèn)同內(nèi)容和方面則包括了關(guān)乎員工切身利益的諸多方面，比如對待遇的認(rèn)同、發(fā)展空間的認(rèn)同、人際關(guān)系的認(rèn)同、企業(yè)前途的認(rèn)同、內(nèi)部文化的認(rèn)同等等。
現(xiàn)實當(dāng)中，不是任何一家企業(yè)的使命都能夠得到員工認(rèn)同的，而沒有員工的認(rèn)同，任你怎么圍繞它制定戰(zhàn)略決策，也都無法給你帶來夢想中的成功。美敦力每隔一年進(jìn)行一次員工調(diào)查，在2004年年底完成調(diào)查數(shù)據(jù)非常令人驚訝：一是全球31000名員工中，對這項非強迫性調(diào)查的回復(fù)率高達(dá)85%，二是對于調(diào)查中的問題“你是否了解和贊同企業(yè)使命”，有高達(dá)95%的員工對“我清楚地了解美敦力的使命”這一說法表示同意；93%的員工相信他們的工作能夠幫助企業(yè)達(dá)成這一使命。
這么高的員工認(rèn)同率不是僅靠培訓(xùn)和教育能夠得到的。更為基礎(chǔ)的原因，在于使命本身——它不是一味要員工奉獻(xiàn)，同樣注重給員工回饋。
在美敦力的企業(yè)使命陳述中，除了“減輕病痛、恢復(fù)健康、延長壽命”之外，還有一個非常重要的內(nèi)容，就是尊重個人、尊重員工的多樣性，包括：思想、經(jīng)驗、文化、性別、種族的多樣性，也尊重員工的家人。比爾·霍金斯介紹說：美敦力知道員工在選擇加入美敦力之前往往還有很多其它的選擇，所以要想吸引人才，美敦力就要保證自己提供的薪酬待遇在業(yè)內(nèi)具有競爭力，以及有優(yōu)厚的福利制度。事實上，作為醫(yī)療技術(shù)企業(yè)，美敦力在員工的健康方面進(jìn)行了很多投入，如：為員工及其配偶免費進(jìn)行預(yù)防性篩選檢查，在全球總部設(shè)置現(xiàn)場兒童保育中心等。企業(yè)允許95%以上的常駐美國員工擁有企業(yè)股票，有專門的財政計劃小組幫助員工管理財政。
在中國，因為消費和收入水平不同，員工的待遇不可能與美國總部一致，但是也有很多在中國市場環(huán)境里具有競爭力的福利制度，例如：由于美敦力的醫(yī)療設(shè)備在中國醫(yī)保制度下不能報銷，如果員工不幸患病需要使用美敦力的產(chǎn)品，企業(yè)會提供極大的折扣以減輕員工的負(fù)擔(dān)；每個員工每年都享有幾千元人民幣的培訓(xùn)基金，員工除了參加企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)外，也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓(xùn)課程，以提高自身能力等等。
除了待遇之外，員工對于企業(yè)使命的認(rèn)同還來自于企業(yè)管理者的自律。臺灣的葉祖堯教授在自己的管理專著《商道》一書中介紹說：在美敦力，企業(yè)管理人員在很多方面都與普通員工平起平坐，沒有特殊待遇。企業(yè)高管沒有專用飛機，總經(jīng)理和董事長沒有專門的停車位，如果上班來晚了，就要把車停得遠(yuǎn)一點。而且他們的薪金也不能比企業(yè)的最低薪金高出太多倍。在嚴(yán)格的自律下，美敦力的歷任CEO都是美國知名的優(yōu)秀管理者?！按_認(rèn)企業(yè)員工的個人價值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使員工獲得對工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享企業(yè)的成果”這一企業(yè)使命，在美敦力得到的是具體和實際的貫徹，因此而得到的結(jié)果，也是“兩高”：極高的向心力，與極高的凝聚力。
在企業(yè)發(fā)展順利的時候為員工提供優(yōu)厚薪酬，大部分企業(yè)都能夠做到。而當(dāng)企業(yè)面臨著裁員等艱難抉擇的時候，是否還能夠保持一貫的文化與宗旨？比爾?霍金斯曾經(jīng)講述過這樣一件事：美敦力位于加州的心血管生產(chǎn)廠要關(guān)閉了，因為企業(yè)在愛爾蘭有一個同樣的生產(chǎn)廠，所以需要裁掉這個制造部門。那么怎樣來告訴這些員工他們的工作要沒了？“快刀斬亂麻”、“長痛不如短痛”是很多企業(yè)處理類似事情的指導(dǎo)原則，所以往往是等到最后一分鐘再通知被裁掉的員工走人，以把對企業(yè)的影響降到最低。“而我們不是。我們提前6個月就召開員工大會告訴他們6個月后我們計劃裁掉這個工廠，讓他們提前做好準(zhǔn)備?！蓖瑫r美敦力也幫助員工們尋找新的工作機會。雖然不是一對一的單獨面談，但在大會上提前這么久告訴員工即將裁員的消息，也難免人心惶惶，難道美敦力不怕士氣受到影響嗎？“士氣是會受到一定的影響，尤其是對那些工作很長時間的老員工來說。而且有些員工可能會先于我們的計劃離開企業(yè)。但是美敦力以公平、直率而著稱，我們寧可冒這些風(fēng)險，也要保持對員工的誠實?！?/p>
事實證明，大部分員工喜歡企業(yè)這種公開而直率的做法，這比給他們突然襲擊，讓他們沒時間決定、沒余地選擇要好得多。無論是好事還是壞事，都一如既往、前后一致地尊重每一個人。
物質(zhì)待遇固然非常重要，但要想成為員工心目中的最佳就職企業(yè)，需要為員工提供更多的東西。而這正是美敦力得天獨厚的地方：從全球CEO到位于老撾的生產(chǎn)廠裝配線上的女工，這里的每一位員工所從事的工作都在為患者減輕病痛、恢復(fù)健康和延長壽命。
“我們的工作造福了500萬人，在全球每6秒鐘就有一個美敦力產(chǎn)品植入患者體內(nèi)。那些制造業(yè)或其它行業(yè)的工作也很值得驕傲，但很少有企業(yè)能像我們這樣直接造福于患者！”一位美敦力員工這樣表示?！爱?dāng)員工理解了美敦力產(chǎn)品對人類貢獻(xiàn)有多大時，他們就明白自己送出去的是一份生命的禮物。這增強了他們對企業(yè)使命的認(rèn)同感?！?/p>
《財富》雜志每年評選“美國100家最適于就職的企業(yè)”的8年間，美敦力入選了7次！這與美敦力為員工提供的有意義的工作、有競爭力的薪酬和優(yōu)厚的福利都是分不開的。有了這三點，員工的使命與企業(yè)的使命便合而為一。
美敦力在留住員工方面算作是卓有成效，相比之下，其他的許多企業(yè)，尤其是國內(nèi)的許多企業(yè)，就沒有美敦力那樣在留人上如此瀟灑了。他們不得不直接面對大量人才的流失和越來越嚴(yán)重的人才危機問題。我們不禁要問到底是什么原因讓這些企業(yè)在留人上遇到如此的難題呢？，歸納起來，企業(yè)留不住人，常見的原因和問題主要有如下一些：
1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景方面的問題
企業(yè)應(yīng)該有一個清晰明確的發(fā)展目標(biāo)。因為經(jīng)營的短期性會使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏安全感。而即使企業(yè)有清晰的遠(yuǎn)景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠(yuǎn)景的關(guān)系，自己在企業(yè)實現(xiàn)這遠(yuǎn)景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。
2、員工的薪金與福利保障方面的問題
在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定了他的經(jīng)濟(jì)與社會地位，關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動空間，關(guān)系到他的一切一切。因此，員工的薪資問題始終是一個員工極為看重的問題。薪資與福利方面的主要問題有：薪資水平與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較，不具有競爭力，從而導(dǎo)致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。待遇的內(nèi)部公平性存在問題，付出與得到不相平衡。員工期望的基本的薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒有得到落實。
3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力與風(fēng)格方面的問題
員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關(guān)度。當(dāng)員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。具體表現(xiàn)比如：管理者能力不足或品德欠佳，就會難以令員工信服，則員工大多不愿久留。如果管理者不講究工作方法，對于工作績效不佳的員工不加以指導(dǎo)，卻只在其犯錯誤的時候加以指責(zé)或者批評，批評員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒，當(dāng)壓力過大，將工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)時，則會考慮離開企業(yè)。
4、企業(yè)文化方面問題
很多人離開一個企業(yè)，是感覺自己難以融入這個企業(yè)。主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。由此，開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要；科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長久工作的一個重要原因。
5、其他方面的因素
員工的流動與其自身所追求的生活方式有關(guān)。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，有些人不喜歡單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變，此外，對生活方式的偏好很可能造成員工對他所在的城市或社區(qū)不滿，從而選擇流動。另外員工流動還可能是因為家庭因素，例如，由于照顧父母的生活、子女的學(xué)習(xí)或配偶的工作而造成的流動等等。
（二）員工流動的深層次原因分析
在分析完員工流動的一般原因之后，我們必須探究這些原因背后的原因，即深層次的原因。在探究這種深層次原因時，我們必須從人力資源管理基本原理上入手。人力資源管理最本質(zhì)的東西就是，把具有合適能力的人員，在合適的時間，安排到合適的崗位上。再進(jìn)一步講，人力資源管理的精髓，或者叫做最高境界是：人崗適配！人力資源管理中存在的各種各樣的問題，本質(zhì)上都是人崗不適配造成的。人員流動率過高就是人崗適配程度過低的結(jié)果。人崗不適配的通俗叫法就是錯誤雇用，錯誤雇用是人才流失背后的真正原因。錯誤雇用通常至少使得20%的員工成為績效低下或微不足道的員工。
實際上要獲得員工流動的真實原因并不很容易。許多經(jīng)理沒有考慮到員工通常會經(jīng)歷數(shù)周或數(shù)月的考慮才決定離職。首先，員工評估企業(yè)和工作是否符合他的期望值。一旦大失所望，可能首先想到離職。這時，員工可能會花時間考慮找新工作，接著付諸行動，找到合適的職位，進(jìn)行評估，與現(xiàn)在的工作相比較，完成上述步驟之后，才決定去留。
在離職面談中談到離職的原因時，該員工會得體地回答“為了更好的發(fā)展機會”。他不愿開誠布公地說出離職原因是可以理解的，這也使得離職面談獲得的信息更加膚淺。因此，經(jīng)理們在離職面談中只接觸到員工決定離職的表象，而未能了解其真正原因，最終失去了亡羊補牢的機會。
優(yōu)秀人才需要好工作。這個道理其實很簡單。人們覺得工作不理想時，要么消極怠工，要么離職。在健康的職業(yè)市場中，他們更可能選擇后者。為了盡快地摸清員工離職的真正原因，采取第三方離職面談的方式實踐證明是一種非常有效的可行方式。采取第三方離職面談的方式由于免除了員工的擔(dān)憂和顧慮，因而可以獲取員工客觀的離職原因。這無疑對企業(yè)了解和掌握員工的真實情況具有現(xiàn)實的意義。
如果員工的工作具有技能多樣化、任務(wù)一致性、任務(wù)重要性、自主性、反饋性等五個必要特征，則員工通常干勁高漲，工作滿意度高，績效好，客戶服務(wù)水平優(yōu)良，曠工率和流失率都低。技能多樣化指承擔(dān)工作需要多種不同的技能和才能。工作涉及的技能和才能越多，員工會對這項工作越滿意或更覺得有意義。工作的一致性指工作的完整性，需要員工自始至終完成全部或一項確定的工作，并能看到結(jié)果。工作的重要性指工作對于組織內(nèi)外其他人的生活和工作影響重大。具有自主性指員工能夠充分自由地決定工作計劃和方式。員工對如何達(dá)成預(yù)期工作目標(biāo)的個人決定權(quán)越大，他們就更愿意承擔(dān)個人責(zé)任。工作本身必須提供持續(xù)的反饋信息，使員工在工作過程中時刻獲知工作效果，獲得滿足感。
前已述及，人力資源管理最本質(zhì)的東西就是，把具有合適能力的人員，在合適的時間，安排到合適的崗位上。人力資源管理的精髓，或者叫做最高境界是：人崗適配！按照這樣的原理，企業(yè)如若能夠巧妙運用三種能力，努力做到人崗適配，必將收到超乎想象的實際效果。
能力分為三種：才智、知識和自我管理特性。才智是行為，具備某方面才智的人比其他人更容易完成工作。才智不能教，因此你必須選擇。有人就曾說過：“你可以教火雞學(xué)爬樹，但是雇用松鼠更方便?！边x擇的訣竅就是將適當(dāng)?shù)牟胖呛瓦m當(dāng)?shù)墓ぷ?、挑?zhàn)和預(yù)期結(jié)果相匹配，牢記人才要與團(tuán)隊中其他成員的做事方式協(xié)調(diào)一致，充實團(tuán)隊的才智，實現(xiàn)部門的整體目標(biāo)。第二種能力是實現(xiàn)工作成果所需的知識。必須首先弄清楚員工必須具備哪方面的知識和經(jīng)驗才能達(dá)到所期望的成果。知識能夠教授或通過學(xué)習(xí)或?qū)嵺`獲得，這一點與才智不同。自我管理特性是關(guān)鍵的“適應(yīng)因素”，在很多情況下是確定兩個同事間能否相處融洽或新員工能否為團(tuán)隊其他成員所接納的關(guān)鍵要素。
（三）企業(yè)核心人才流失的另類原因
20世紀(jì)60年代，Argyris(1960)、Levinsonetal.(1962)、Schein(1965)等人最早提出心理契約這個概念。心理契約是作為構(gòu)成員工與組織間交換關(guān)系和相互責(zé)任的一種心理期望。心理契約就是員工和組織之間的相互理解和信任。例如員工可能會認(rèn)為他已經(jīng)被組織許諾將有競爭優(yōu)勢的工資、提升機會、職業(yè)培訓(xùn)的工作，在員工心中作為平等交換的將是為組織發(fā)展貢獻(xiàn)自己的精力、時間、技術(shù)和真誠。與經(jīng)濟(jì)性契約不同的是，心理契約一般具有隱含的、個性化的、非正式的和知覺式的等特征。
心理契約雖然并未形成文字，但其約束力并不亞于法律合同。它是個人與組織間達(dá)成的隱含合同，規(guī)定一方期望給予另一方和從另一方得到什么。當(dāng)雙方的期望相匹配時，雙方都會感到滿意。
近年來，在全球化競爭導(dǎo)致的流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)外包、重組和兼并、組織結(jié)構(gòu)扁平化等大環(huán)境的影響下，心理契約這種被稱為“隱含交易”的概念內(nèi)涵正在發(fā)生質(zhì)的變化，不僅美國企業(yè)、歐洲企業(yè)，還包括日本企業(yè)，全世界的企業(yè)都爭先恐后地通過削減規(guī)模和出售資源的戰(zhàn)略來追求效率。傳統(tǒng)的心理契約——員工努力工作并對組織忠誠，組織提供工作安定性和長久性的保證，在越來越多的情境中受到前所未有的沖擊。而一些新的內(nèi)容，如對于靈活性、公正性、變革創(chuàng)新的要求，在心理契約中所占權(quán)重越來越大，正因為如此，在沉寂了二十多年后，從20世紀(jì)80年代中期開始，管理領(lǐng)域中對心理契約的研究又出現(xiàn)了一個新的高潮。
心理契約的構(gòu)建可以實現(xiàn)人的自主能動性的開發(fā)，避免組織與組織成員之間由于“信息不對稱”所帶來的工作效率的缺失。由于存在信息不對稱，組織成員對組織的承諾只有通過建立心理契約，形成內(nèi)在激勵才能達(dá)到。構(gòu)建心理契約的過程，也是一個充分發(fā)揮組織成員的積極性、創(chuàng)造性與智能的過程，是保證員工生產(chǎn)出高水平的內(nèi)在激勵和承諾(主要表現(xiàn)為高能量、延長工作時間，愿意多干和對工作滿腔熱情等)的過程，也是構(gòu)建組織成員的“生命共同體”的過程，是組織內(nèi)聚力的根基。從現(xiàn)代意義上講，組織是組織運作、成員發(fā)展與生活的場所，更為重要的是成員實現(xiàn)自我的地方，其根本的目的就是組織成長和成員發(fā)展的統(tǒng)一。
在這種新的契約中，每個員工都有責(zé)任使自己在工作中取得最佳業(yè)績，并承擔(dān)在不斷變化的經(jīng)營環(huán)境中保持持續(xù)學(xué)習(xí)的義務(wù)，作為交換，企業(yè)確保每個員工的雇傭自由，而不是為其提供雇傭保障。企業(yè)不斷向員工提供現(xiàn)代化的技能培訓(xùn)機會以保障和提高員工在企業(yè)外求職機遇的靈活性。同時在這種新契約下運作的企業(yè)必須能夠創(chuàng)造一種振奮人心的、生機勃勃的工作氛圍，不僅使員工能夠用他們的技能為企業(yè)創(chuàng)造有益的競爭業(yè)績，而且更為重要的是能使他們留在企業(yè)里，即使他們有機會另尋高就。正如杰克·韋爾奇描述的：“這種新的契約……通用電氣企業(yè)所提供的工作是全世界人們樂于為之競爭的最佳工作崗位。我們擁有最優(yōu)秀的培訓(xùn)和發(fā)展資源，我們所營造的企業(yè)環(huán)境能為個人及其事業(yè)的發(fā)展提供大量機遇。”這種新契約不再把員工看作是企業(yè)用以占有價值的一項資源。人們對這種新契約的接納反映了對雇傭合同中長期存在的家長作風(fēng)的拋棄。新契約認(rèn)為只有市場能為就業(yè)提供保障，并且在市場中所創(chuàng)造的業(yè)績并非于高層管理者的全能智慧，而是來自于有能動性、有創(chuàng)造力及專業(yè)技能的全體員工，企業(yè)對員工負(fù)有長期保障及改善其生活的道德義務(wù)，并且有義務(wù)幫助他們成為在他們所選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中最優(yōu)秀的員工。
這種新契約對員工提出了更高的要求，要求人們具有放棄穩(wěn)定的終身雇傭生涯的勇氣和信心，要求人們具有不斷學(xué)習(xí)、不斷奮進(jìn)的動力，并抓住個人發(fā)展的機遇。事實上，來自市場業(yè)績的保證會比由家長作風(fēng)式管理模式所提供的保證更持久，更令員工滿意。
令人遺憾的是，許多企業(yè)和員工經(jīng)常忽略他們之間達(dá)成的“心理契約”，尤其是企業(yè)一方，常常會因為各種各樣的原因，在員工進(jìn)入企業(yè)以后會有意無意地違背當(dāng)初對員工的隱含承諾，即違背雙方的心理契約。這樣一種表面上看不出變化，而心理上反應(yīng)強烈的變化往往會導(dǎo)致核心員工和優(yōu)秀人才心理上極為不滿，他們對企業(yè)的看法和對待工作的態(tài)度，不知不覺中會發(fā)生巨大的變化。也正是因為沒有有形的文字契約可供雙方理論，員工的憤怒因而無法正常宣泄，心理上的反應(yīng)和變化也就更為強烈。這種反應(yīng)和變化很快就會具體落實到實際行動上，即準(zhǔn)備離職。他們認(rèn)為這樣的企業(yè)和這樣的老板已經(jīng)不再值得他們?yōu)榇烁冻鋈魏闻α恕?/p>
五、企業(yè)對待人才流失的客觀態(tài)度
“企業(yè)不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出現(xiàn)人才斷層，怕的是沒有一個適合人才成長與發(fā)展的土壤。”明基逐鹿軟件企業(yè)的HR顧問笪開源先生說，“我們不是常說這是一個快速變革的時代嘛，員工想跳槽表明他有求變化的心態(tài)，這種心態(tài)是值得鼓勵的，往往有能力的人也是有想法的?！边@樣一種態(tài)度是企業(yè)對待員工流動或者人才流失的正確態(tài)度。這種態(tài)度不僅反應(yīng)了企業(yè)的客觀與向上，同時也顯現(xiàn)了企業(yè)管理者的博大胸懷。
我們不應(yīng)把員工想發(fā)展、求變化的心態(tài)責(zé)難為“朝三暮四”，或者“這山望著那山高”，問題的關(guān)鍵是“要使員工的求變心態(tài)成為企業(yè)的可控狀態(tài)”。笪開源說：“如果員工追求職業(yè)生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業(yè)可以通過內(nèi)部輪崗或者交流工作地點來實現(xiàn)內(nèi)部職業(yè)生涯的多元性；員工追求創(chuàng)業(yè)的刺激，企業(yè)可通過實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的孵化器機制，或成立事業(yè)部來滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望。對于絕大多數(shù)員工而言，他們希望自己所處的企業(yè)有一個良好的人才成長環(huán)境，要有適宜的成長空間和生存土壤。”
企業(yè)人才管理的關(guān)鍵不是用某些莫名其妙的規(guī)章制度鎖住張三與銬住李四，也不是到處救火和亡羊補牢，而應(yīng)該是使企業(yè)成為一片沃土，一個樂園，讓自己成為一棵根深葉茂的梧桐樹，只有這樣才可能真正引來金鳳凰，才能讓人才如雨后春筍般快速成長，勢不可擋。
六、結(jié)束語
員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業(yè)問題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。當(dāng)企業(yè)發(fā)生人才流失時，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化？”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進(jìn)行深入細(xì)致的分析研究，以便采取富有成效的對策。
人才流失最終都會歸結(jié)為一個關(guān)鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，同人才流失和更換相比，哪一種成本更高的問題。實踐表明，世界上越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到寶貴人才的流失和更換的成本遠(yuǎn)比保留這些人才所花費的成本更高。因此，擇好人、用好人，留住人永遠(yuǎn)是企業(yè)的生存與發(fā)展之本和不二法門。（姜榮國）
