前言：無奈的HR

Case 1

業(yè)務leader

我們部門定編5人，還差2人什么時候到位？

我

已經安排初試，周五上午九點您集中復試。

業(yè)務leader

好的，盡快安排

我

趙經理，周五上午九點的復試安排在第一會議室。

業(yè)務leader

那個，最近工程比較忙，沒時間復試，先緩一緩

我

。。。

Case 2

業(yè)務leader

趙某某你們是怎么招聘進來的？根本就不是做這個崗位的料！

我

可是，當時是和業(yè)務部趙經理一起進行的面試呀？

業(yè)務leader

你們面試的標準呢，拿來我看看！

上述情景相信招聘的小伙伴都有似曾相識的感覺。業(yè)務部門盯著編制要人，卻又因為“忙”無法進行面試，甚至因為“忙”忽略新員工的工作安排；在發(fā)現(xiàn)新員工與崗位不匹配時，又將矛頭指向HR。如何避免這些無奈的情景，其實HR寶寶要做的只有一件事—招聘需求分析。

面對業(yè)務部門提出用人需求時，HR不要盲目行動，首先要搞明白三個問題：

• 業(yè)務部門的招聘需求是不是真的？
• 從哪些維度剖析理解招聘需求？
• 滿足招聘需求的人員長什么樣？

本文通過對上述三個問題的回答，按照招聘需求甄別—招聘需求分析—招聘需求鎖定三個維度建立一個招聘需求分析模型，助力各位小研在招聘工作中變被動為主動，拒絕被催，拒絕背鍋。

招聘需求甄別——去偽存真

當業(yè)務部門提出招聘需求時，HRBP要做的絕不是博弈，通過討價還價，由增加三人變?yōu)樵黾觾扇?，而應該是在清晰業(yè)務背景下通過實際數(shù)據(jù)支撐與業(yè)務探討人員配置。通過甄別環(huán)節(jié)，我們要清晰業(yè)務部門的招聘需求是不是真的？具體可以通過以下四個維度進行澄清：

1招聘需求背后的問題

招聘只是業(yè)務部門認為解決問題的手段和途徑，HRBP在面對招聘需求時，第一反應應該是去探究業(yè)務部門提出招聘需求背后的訴求是什么，即招聘要解決什么問題，是去籌措資金、碼代碼還是去搬磚。

HRBP要與業(yè)務leader、小組成員以及流程相關者進行深入交互，挖掘澄清招聘背后的訴求，確保需求是在實際業(yè)務場景下產生的，而不是臆想出來的。有時候業(yè)務部門真不知道為什么要招聘，只是編制在那，多個人多分擔些任務，就如案例中情景一樣，盯著編制要人，人來了卻沒什么工作安排。

另外需要注意的是，在業(yè)務部門以離職補充為由要求招聘時，HRBP同樣要探究需求背后的訴求，因為有時候組織里確實有一些所謂的“閑人“，或者因為歷史原因存在人員冗余，那么這些人的離職，就不一定必須補充。

2問題的重要程度

在確定招聘需求要解決的問題后，HRBP需要探究這個問題的重要程度，即這個問題是否是影響業(yè)務推進的重要堵點。或者可以反向思考，這個問題不解決會帶來什么樣的影響。如果現(xiàn)階段這個問題并不是特別重要，那么招聘需求也可以緩一緩。

3問題產生的背景

即招聘要解決的這個問題產生的背景是什么？是因為業(yè)務戰(zhàn)略改變、產品技術革新、政策異動或者是組織架構調整。只有清晰問題產生的背景和原因后，我們才能更合理的推演問題解決思路，進而判別招聘需求的真?zhèn)巍?/p>

例如：在業(yè)務部門面臨資金短缺問題時，提出招聘資金總監(jiān)的需求，而這個問題產生的背景是央行政策收緊，資金籌措難度變大。業(yè)務部門基于此提出招聘需求，其實并不是一種真實的需求，甚至可能是為了風險分擔。HRBP需要更全面的視角看待問題，避免被業(yè)務的邏輯影響判斷。

4解決問題的困難

即回答解決招聘需求背后的問題時，遇到的困難和挑戰(zhàn)是什么？這個問題要導出兩個結果，一是要解決這問題招聘是否是唯一選擇或者是否是最優(yōu)選擇。二是要解決這個問題需要什么特質的人。

同樣對于上述案例，在央行政策收緊的背景下，資金籌措有很多困難，融資渠道變窄，金融產品發(fā)行受限，要解資金短缺問題，短期看招聘并不見得是最優(yōu)的選擇，可能多維度引進戰(zhàn)略合作也是一種解決辦法。

HRBP圍繞這四個問題，與業(yè)務部門共同梳理、深入溝通，就招聘需求的真實性達成共識，即使發(fā)現(xiàn)是偽需求，HRBP也會因為協(xié)助澄清需求背后的問題，而取得業(yè)務的理解和認同。

招聘需求分析——客觀呈現(xiàn)

過甄別環(huán)節(jié)，HRBP澄清了業(yè)務部門招聘需求的真實性，在分析階段，HRBP圍繞兩個問題：一是候選人來了做什么？二是公司能為候選人提供什么？剖析理解招聘需求，客觀呈現(xiàn)企業(yè)訴求及自身的優(yōu)劣勢，為招聘策略奠定基礎。

1崗位訴求

基于需求甄別階段與業(yè)務部門的深入交互，HRBP與業(yè)務已經對候選人到來后要解決的問題，可能遇到的困難和挑戰(zhàn)，達成一致共識。這里需要HRBP進一步與業(yè)務溝通，一是完成對目前的現(xiàn)狀和基礎進行客觀描述。二是明晰評價問題解決程度的量化指標，避免出現(xiàn)到崗位后評價不一致的現(xiàn)象。

2組織定位

具體指在企業(yè)現(xiàn)行組織架構中，招聘需求職位所處的層級、承擔的職責、協(xié)作匯報關系等。HRBP需要借助企業(yè)已經梳理的“崗位說明書”、“任職資格要素”、“勝任力素質模型”等資料，整理相關信息。同時HRBP要深入實際業(yè)務場景，觀察目前在崗人員工作情況，了解有溫度的崗位細節(jié)。如果是新增職位需求，可以通過行業(yè)交流，了解崗位相關信息。

3企業(yè)環(huán)境

硬環(huán)境：候選人可以顯性感知的，具有客觀量化評價指標的，包括薪酬福利、地理位置、公司規(guī)模、行業(yè)地位、品牌知名度。軟環(huán)境：企業(yè)特有文化、團隊行事風格以及直接領導管理風格。

通過對企業(yè)環(huán)境的分析，一是知曉企業(yè)自身相對于市場的競爭優(yōu)勢，二是清晰企業(yè)需求人員的特質要素，做到價值觀匹配。

對于企業(yè)軟環(huán)境分析一定要客觀清晰，越是高端職位，越注重雙方文化的融入和匹配。企業(yè)在做價值觀匹配時，首先要檢核自己的企業(yè)文化或者價值觀是否是目標群體所認同的，企業(yè)要能夠因地制宜適時改良自己的土壤，而不是一味的找適應自己價值觀的人。

4外部環(huán)境

外部環(huán)境分析，側重從整個行業(yè)視角，看待招聘需求職位的情況，包括人才供給情況、薪酬水平以及人群特性等，明晰人才競爭情況。

通過招聘需求分析環(huán)節(jié)，HRBP要清楚對于招聘需求職位企業(yè)內部的定位、訴求以及企業(yè)自身的優(yōu)勢有哪些，同時也要清楚外部市場情況。基于目標群體的特性，鏈接企業(yè)內外部情況，為后續(xù)精準招聘策略奠定基礎。

招聘需求鎖定——人才畫像

在與業(yè)務部門就招聘需求甄別、招聘需求分析達成一致意見后，我們要做的最后一步就是鎖定招聘需求，完成人才畫像。具體可以通過以下六個維度進行描述：

1基本情況

包括個人教育情況、行業(yè)從業(yè)經歷、同類型崗位工作經歷等。

2專業(yè)技能

基于要解決的實際問題以及面臨困難和挑戰(zhàn)進行反向推定。例如企業(yè)在面臨物業(yè)服務品質提升的難題時，候選人必備的能力一定要有標準化服務體系構建落地能力、客戶需求挖掘能力、定制化產品能力等。

3價值觀

根據(jù)公司特有企業(yè)文化、團隊結構及直接領導管理風格提煉融合要素。例如企業(yè)盛行酒文化，那么候選人最好也不討厭喝酒，否則在融入上就會有些難。

4行為習慣

包括工作計劃、時間管理、主動學習等；尤其在這個快速迭代的時代，好的行為習慣一定是工作效率倍升的基礎。

5性格特性

重點關注團隊協(xié)作能力、情緒管理能力以及人際關系處理能力。

6市場定位

明確需求職位的市場薪酬水平和對應分位值，并清晰目標群體的聚集范圍，繪制人才地圖（有關人才地圖繪制的內容，我們會在后期文章中進行推送）。

在人才畫像過程中，HRBP要全程保持與業(yè)務的緊密互動，確保雙方對目標候選人認知的一致性，只有這樣才不至于出現(xiàn)案例中評價不一的情況。

招聘，首先要做好需求分析，高質量的需求分析，能讓招聘工作效率倍增，也能更好的服務于業(yè)務團隊。