企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，為企業(yè)提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)的人才供應(yīng)是人力資源工作的重要目標(biāo)。以往，企業(yè)通常采用基于崗位的后備人才管理方式來應(yīng)對現(xiàn)有人員可能流失的風(fēng)險(xiǎn)，并為后備人才提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和VUCA（復(fù)雜、多變、模糊且充滿不確定性）時(shí)代的到來，簡單的以崗位為核心進(jìn)行的人才儲備已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需求。

基于崗位的后備人才管理

基于崗位的后備人才管理是以崗位為核心，圍繞著崗位找到一批高潛力的人才，然后依次做梯隊(duì)劃分和培養(yǎng)。通常的做法是先做崗位分析，列出企業(yè)目前及未來三到五年的關(guān)鍵崗位。然后在崗位條線上通過績效考核或者能力素質(zhì)測評找到高潛力人才。最后對高潛力人才進(jìn)行培養(yǎng)。一旦關(guān)鍵崗位出現(xiàn)人員空缺，便從后備中找替補(bǔ)。這種做法看起來很嚴(yán)謹(jǐn)，但從當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的趨勢來看，有諸多弊端。

在日趨復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)不得不掌握靈活的組織學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力，組織變革和調(diào)整隨時(shí)可能發(fā)生，曾經(jīng)的關(guān)鍵崗位也可能在一夜之間不復(fù)存在，基于崗位的人才儲備也可能在瞬間土崩瓦解。另外，傳統(tǒng)的人力資源管理以事、以崗位、以績效考核為核心，強(qiáng)調(diào)組織對個(gè)人的需求。但隨著信息時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的不斷發(fā)展，人們的價(jià)值觀、需求也在發(fā)生變化，個(gè)人越來越多地關(guān)注自我的需求，因而僅僅強(qiáng)調(diào)組織對個(gè)人的需求已經(jīng)無法有效地吸引和保留員工。單一的發(fā)展通道不但限制員工發(fā)展，無法滿足員工多元化發(fā)展的需求，也將造成企業(yè)人才浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。

除了與企業(yè)發(fā)展趨勢不匹配外，在實(shí)際操作中也會出現(xiàn)諸多問題。

首先，這是一種人盯人的梯隊(duì)建設(shè)。在企業(yè)的做法通常就是下一級崗位的2-3人作為上一級崗位的接班人。這種做法可能會產(chǎn)生幾個(gè)方面的問題。

第一，被選上的2-3人短期內(nèi)可能工作積極性會大大提升，但是沒被選上的一大片的積極性可能被打擊了。

第二，在后備培養(yǎng)周期內(nèi)，接班人已經(jīng)具備接班的資格和能力了，可是現(xiàn)任還將長期在崗，久而久之，這幾個(gè)人的積極性也將嚴(yán)重挫傷，甚至?xí)屍渌麊T工認(rèn)為這種梯隊(duì)建設(shè)是“忽悠人”的，這對文化和氛圍的影響是巨大的。在許多國有企業(yè)里經(jīng)常出現(xiàn)這樣尷尬的局面，現(xiàn)任還沒離職，后備在儲備多年后已經(jīng)超過接班的年齡限制了。

第三，少數(shù)企業(yè)在做這種人盯人的梯隊(duì)建設(shè)時(shí)，如果思想統(tǒng)一不好，現(xiàn)任會對后備產(chǎn)生誤解，認(rèn)為是對自己的威脅，可能會影響到團(tuán)隊(duì)的合作。

其次，這是一種限制性很強(qiáng)的梯隊(duì)建設(shè)，包括人員的限制、發(fā)展路線的限制。通?；趰徫坏奶蓐?duì)建設(shè)，在梳理了關(guān)鍵崗位后就會從這條崗位條線上去“抓重點(diǎn)”，找高潛力人才。換言之，不是從整個(gè)企業(yè)的層面去盤點(diǎn)合適的高潛力人才。而且人員的發(fā)展路線基本上也是單一的。當(dāng)崗位條線出現(xiàn)人員配備不均衡的時(shí)候，“旱的旱死，澇的澇死”。

基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)

為了改變基于崗位的后備人才管理的不足，基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)成為一種新的實(shí)踐模式?；谌瞬艓斓娜瞬盘蓐?duì)建設(shè)以人為核心，盡量挖掘個(gè)人的潛質(zhì)和可能的發(fā)展方向，當(dāng)企業(yè)需要時(shí)，拓寬渠道，按用人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行查找。

那么，基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)有哪些優(yōu)勢呢？

首先，基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)顧名思義，就是將企業(yè)所有員工納入企業(yè)人才庫，所有的人都要成為梯隊(duì)考察的對象，這不僅可以保證優(yōu)秀人才“不使一人漏網(wǎng)”，更是讓所有的員工均感到尊重和被重視。

其次，基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)以人為核心，量化人才狀況，挖掘人才所有可能的發(fā)展方向，做到人盡其才，能夠滿足新生代員工的個(gè)性化需求。

再次，基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)打破了部門、崗位的壁壘。所有員工納入統(tǒng)一的平臺，既可以制定針對崗位的梯隊(duì)計(jì)劃，也可以制定不針對崗位的計(jì)劃，比方說某大型央企的“青蘋果計(jì)劃”、“紅蘋果計(jì)劃”、“金蘋果計(jì)劃”就不是針對特定崗位來做的。這里針對崗位的梯隊(duì)計(jì)劃也有不同，及整個(gè)企業(yè)的合適的人都有機(jī)會成為該崗位的后備，沒有壁壘，個(gè)人也有更多的發(fā)展通道和更多的機(jī)會提升自己。

當(dāng)然，要建立企業(yè)級的人才庫來支撐梯隊(duì)建設(shè)，需要有針對性的平臺才能有效開展這個(gè)工作，該系統(tǒng)能夠全流程監(jiān)督員工發(fā)展，追蹤和預(yù)警人才狀況，并能夠在企業(yè)需要時(shí)，迅速尋找出可用的人才，為企業(yè)提供人才供應(yīng)。

從本質(zhì)上講，基于人才庫的人才梯隊(duì)建設(shè)，顛覆了以往以崗位為核心的人力資源管理基本邏輯，代之以以人的價(jià)值為核心的人才管理的基本邏輯。不以崗位來圈定人的價(jià)值，而是以人為核心去匹配能使之價(jià)值最大化的崗位。不把人的管理當(dāng)成產(chǎn)品的流水線管理，而是每個(gè)人都當(dāng)成對組織有價(jià)值的人，人力資源要做的是就是幫助他發(fā)揮最大的價(jià)值。