文|任康磊

人才盤點本身是一項“過程”工作，而不是結果工作。人才盤點這項工作本身并不直接產(chǎn)生價值，他只是對人才現(xiàn)狀的一個梳理。他是一個把公司人才相關信息具體化和明晰化的過程。

就好像超市每過一段時間都要做商品的盤點。假設對某個商品，月初的時候進了100件貨，系統(tǒng)顯示已經(jīng)賣了70件。那么，到月底的時候，工作人員應當去貨架或者倉庫里核對一下，是不是剩了30件貨。

這個過程本身其實沒有對超市產(chǎn)生什么價值，但是他能夠給超市提供了一個非常明確信息，就是當前到底是不是“賬實相符”。真正產(chǎn)品價值的過程，是超市根據(jù)這個信息，接下來做了什么。

人才盤點的過程和超市商品的盤點雖然名字類似，但是人才盤點可不僅僅是盤點數(shù)量這么簡單。從微觀角度來說，人才盤點一般可以包括員工的技能水平、知識水平、經(jīng)驗水平、績效水平、工作態(tài)度等這些員工自己條件和工作成果之間的關系。

從宏觀角度來說，人才盤點還可以用來評估組織結構與人才匹配情況、關鍵崗位的勝任和繼任情況、關鍵崗位人才的晉升和發(fā)展情況、關鍵崗位人才的激勵和開發(fā)情況、以及關鍵崗位人才的招聘情況等。

總的來說，人才盤點是結合組織當前的人才情況、組織能力和組織戰(zhàn)略實現(xiàn)之間的一條無形的紐帶。通過人力資源管理人員對人才盤點呈現(xiàn)出來有價值信息的分析，可以制定出具體的、詳細的、組織層面的行動計劃，保障組織能夠得到需要的人才，落實公司的整體業(yè)務戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)的增長。

人才盤點到底有什么作用呢？

從公司的角度來說，通過人才盤點可以幫助公司梳理現(xiàn)有人才，有助于發(fā)現(xiàn)公司不同類型的人才，建立完善的人才管理體系，為人力資源“選、訓、用、留” 以及其他模塊的有效運行提供管理和決策上的依據(jù)。

從個人的角度來說，人才盤點能夠幫助員工評估自身在組織中的位置，改善個人績效，明確職業(yè)發(fā)展方向，激發(fā)員工的成長動力，有助于員工制定績效目的，找到個人職業(yè)發(fā)展方向，并主動提高能力。

具體來說，人才盤點的用途比較常見的，至少包括如下三個方面。

1.能夠為招聘決策服務

通過人才盤點人力資源管理人員可以知道組織現(xiàn)有人員情況，以及需求人才的情況，可以從信息上明確人力資源管理人員需要的人是什么樣的，為招聘工作提供決策依據(jù)。

2.他夠為能力發(fā)展服務

通過人才盤點，人力資源管理人員可以知道現(xiàn)有的人才處于什么水平，未來的組織需要什么樣的人才。通過盤點找出差距，就可以有針對性的制定培育措施，提高個人能力。

3.能夠為留住人才、激勵人才服務

人力資源管理人員在人才盤點的同時一般也開展績效盤點，針對績效的優(yōu)劣，可以有針對性的指定激勵措施，刺激員工績效提升的同時也能夠加強員工的穩(wěn)定性。這三者還能夠相輔相成，互相促進，最終達到人才盤點對組織能力提升的目的。

在人力資源管理中，對人才質量的盤點比人才數(shù)量的盤點更重要。所有對人才質量盤點的工具，最終都會指向人才質量的三個維度，分別是工作態(tài)度的維度、工作能力的維度以及績效水平的維度。

態(tài)度，包括了員工工作的積極性，員工的主觀能動性，主觀意愿，就是員工愿不愿意把工作做好，對自身崗位的工作，抱有大多的熱情。為了把自己的工作做好，愿意付出多大的努力。

能力，包括了員工的個人素質、知識水平、技能水平、工作的經(jīng)驗或者熟練程度，就是員工有沒有這個能力把工作做好或者說對于做好工作的可能性有多大。

績效，包括了員工在工作崗位上實際展現(xiàn)出來的成果，就是員工實際上有沒有達成崗位要求的工作目標，有沒有達到公司的要求，有沒有把工作做好。

要測評態(tài)度、能力和績效三個維度，需要人才盤點的方法和工具也有所不同。在人才盤點過程中，根據(jù)測評側重的不同，可以分成3個類別。

1.績效評價

用來測評員工的績效水平，常見的工具包括目標管理（MBO）、關鍵過程領域（KPA）、關鍵結果領域（KRA）、關鍵績效指標（KPI）、目標與關鍵成果法（OKR）、平衡計分卡（BSC）、360度評估、關鍵事件法、行為錨定法、行為觀察法、加權選擇法、強制排序法、強制分布法、直屬領導評價等。

2.勝任力測評

用來測評員工的能力水平，常見的工具包括崗位勝任力模型、冰山模型、十字路口模型等。

3.專業(yè)或模擬測試

用來測評員工的態(tài)度及潛能，常見的工具包括心理測試、性格測試、領導力測試、思維能力測試、專家訪談、角色扮演、管理游戲等。