概要：每日優(yōu)鮮是一個(gè)具有自我進(jìn)化功能的組織，要求新人高于現(xiàn)有員工平均水平，能力弱一些的員工會(huì)被淘汰，這樣才能保證不斷引入更強(qiáng)的人。

?每日優(yōu)鮮人力行政 VP：Sandy 孫研蕾??

十余年五百?gòu)?qiáng)企業(yè)HR領(lǐng)域從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾任索尼愛立信招聘顧問、聯(lián)想集團(tuán)中國(guó)區(qū)HRBP。畢業(yè)于外交學(xué)院，英語(yǔ)及外交學(xué)雙學(xué)士。

01 組織能力

“建立能夠快速應(yīng)對(duì)外在環(huán)境改變的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力?！边@種能力，被楊國(guó)安教授定義為組織能力。

持續(xù)成功= 戰(zhàn)略×組織能力，這兩個(gè)因素之間是相乘的關(guān)系，其中一項(xiàng)不行，企業(yè)就無法獲得成功。

02 組織能力的三角框架

企業(yè)成功的組織能力，第一個(gè)是員工能力，即員工具不具備你需要的能力；第二個(gè)是員工思維，員工愿不愿意的問題；第三個(gè)維度就是員工治理，允不允許員工去發(fā)揮他的最大價(jià)值。

一

一、員工能力，會(huì)不會(huì)？

【 1 套前瞻性招募體系 】

01

新人高于現(xiàn)有人員平均水平

每日優(yōu)鮮是一個(gè)具有自我進(jìn)化功能的組織，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和HR會(huì)給員工做評(píng)估，要求新人高于現(xiàn)有員工平均水平，能力弱一些的員工會(huì)被淘汰，這樣才能保證不斷引入更強(qiáng)的人。

2

德＞才，心力＞腦力，素質(zhì)＞經(jīng)驗(yàn)

每日優(yōu)鮮成長(zhǎng)速度十分之快，只能提前布置，提前招人。壓力這么大的情況下，如果這個(gè)人沒有極強(qiáng)的心理素質(zhì)，跟公司沒有共同的價(jià)值觀，在這種環(huán)境里肯定難以生存。

全員Social + 獵頭階梯式激勵(lì)

招聘的任務(wù)這么繁重，不光是HR在戰(zhàn)斗，每日優(yōu)鮮是全員招募+ 獵頭階梯式激勵(lì)。HR發(fā)起招募，所有的管理者都會(huì)去拉人、內(nèi)推。我們內(nèi)推的比例大概能占到30%。

因?yàn)楹诵娜藛T確實(shí)很難招，為了一個(gè)核心的崗位，我們會(huì)給獵頭一個(gè)比較高的點(diǎn)位。而這個(gè)人才產(chǎn)生的收益遠(yuǎn)大于你付出的一點(diǎn)成本，所以從這個(gè)角度上講，獵頭階梯式激勵(lì)是可以去做的。

ABCD評(píng)估Review機(jī)制

每日優(yōu)鮮非常重視ABCD評(píng)估的機(jī)制，整體招聘是兩到三輪，希望給面試的候選人提供更好的體驗(yàn)。面試的人可能非常多，因?yàn)樯婕暗降臉I(yè)務(wù)者都會(huì)參與其中，但會(huì)營(yíng)造一種相對(duì)比較輕松的氛圍。所有的同事在一起，ABCD四檔，評(píng)價(jià)都是A的候選人就要馬上搶到手，B是試一試，C是等一等。

【 2 套精英型培養(yǎng)體系 】

饅頭計(jì)劃

每一位高管作為“饅頭”，要帶一位“饅弟”。一對(duì)一的每周溝通一次，每次45分鐘到一個(gè)小時(shí)，解決工作上的難點(diǎn)和問題。高管對(duì)業(yè)務(wù)的理解和管理經(jīng)驗(yàn)是比較豐富的，實(shí)踐證明，這種輔導(dǎo)效果也很明顯。

Mini-MBA

整個(gè)公司員工平均年齡不到28歲，高管層也比較年輕，他們實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)比較豐富，敢打敢拼，但并沒有經(jīng)過特別系統(tǒng)的鍛煉和訓(xùn)練，框架性的戰(zhàn)略思維和開放的視野方面會(huì)相對(duì)弱一些，所以我們送他們?nèi)⒓覯ini-MBA，體系化的幫他們補(bǔ)足基礎(chǔ)性的短板，同時(shí)還能幫助他們積累人脈。

管理沙龍+管理課程

我們?yōu)橹袑庸芾碚咛峁┕芾碚n程，每月或每一個(gè)半月一次，幫他們提升管理能力。所有管理者都會(huì)參加管理沙龍，從戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)三個(gè)維度相互探討、交流。

新兵營(yíng)+TED

基層員工會(huì)加入為期五天的新兵營(yíng)，跟所有一線工人在一起，一天培訓(xùn)知識(shí)，四天體驗(yàn)整體流程，聽一聽一線客戶的反饋和評(píng)價(jià)。這樣員工會(huì)對(duì)工作流程有比較整體的認(rèn)知，大家回來以后還可以提出一些問題，然后我們一起調(diào)整和改善。

二、員工意愿，愿不愿？

阿米巴小組PK賽馬

PK賽馬機(jī)制，12421

我們是業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓?，采用PK賽馬機(jī)制管理員工。把員工分成很多阿米巴小組，依據(jù)小組任務(wù)的完成情況，給予排名靠前的小組獎(jiǎng)勵(lì)。前20%的人會(huì)獲得比較大的獎(jiǎng)勵(lì)，中間70%是普通員工，最后10%是要淘汰或降級(jí)的。我們之前是271，現(xiàn)在改成12421，分層更細(xì)化，是希望鼓勵(lì)員工不斷地朝著上一層努力。

能上能下的晉升機(jī)制

跟考核相匹配，強(qiáng)的人你就上,不強(qiáng)的你就下，考察一年左右的時(shí)間，如果這個(gè)年輕人不錯(cuò)、沖勁很足，那就著重扶持他成長(zhǎng)。這是一個(gè)靈活的能上能下的晉升機(jī)制。

03

有競(jìng)爭(zhēng)力的期權(quán)方案

舍得在員工身上去投資和花錢,尊重員工的階段性貢獻(xiàn)。這個(gè)過程能夠幫我們吸引到很強(qiáng)的人才。

鼓勵(lì)工作和生活平衡

有張有馳才是文武之道，要準(zhǔn)備一些人性化的東西幫大家舒緩壓力。也不是說福利越多越好，觀察員工最需要的是什么，有重點(diǎn)的人性關(guān)懷，會(huì)讓大家有更大的滿意度。

持續(xù)優(yōu)化的“贏”的文化

一家公司，即便它沒有開始搭建文化體系或者強(qiáng)化文化這件事情的時(shí)候，文化本身就是存在的。企業(yè)文化會(huì)增強(qiáng)員工的凝聚力和使命感。

三、員工治理，許不許？

創(chuàng)新孵化器和創(chuàng)新平臺(tái)

培養(yǎng)目前不是主營(yíng)業(yè)務(wù)，但是未來可能會(huì)持續(xù)發(fā)力的項(xiàng)目，像我們的便利購(gòu)，是主營(yíng)業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，但有很好的市場(chǎng)前景和優(yōu)勢(shì)，以后可能會(huì)成立一個(gè)單獨(dú)的子公司或者業(yè)務(wù)單元，甚至可能去獨(dú)立融資。

樂高型靈活組織

比如百人計(jì)劃的項(xiàng)目，隔一段時(shí)間就會(huì)搞一次大的戰(zhàn)役，每次戰(zhàn)役重點(diǎn)都不一樣，可能是針對(duì)物流、可能是針對(duì)商品，會(huì)有不同的人從各個(gè)部門提出來，做相應(yīng)的一些事情，所以這個(gè)是靈活組合的一種方式。