隨著互聯網技術的發(fā)展、市場環(huán)境的改變，傳統(tǒng)零售的目標人群特征和喜好也產生了巨大的變化?！?0后”、“00后”群體形成了基于愛好的圈層，更愿意為興趣、個性、品質等附加價值買單，“價值消費”特征明顯。消費者的變化，推動著人力資源管理的變革，從而使管理與業(yè)務配套。尤其是對于傳統(tǒng)實體零售企業(yè)，在電子商務平臺和現代物流的挑戰(zhàn)下，其核心價值已經從“提供商品”轉變?yōu)椤疤峁w驗”。傳統(tǒng)實體零售的數字化轉型，始于技術，成于組織，如何通過組織層面的轉型實現核心商業(yè)價值是關鍵。
以下為夢潔集團COO王博老師在Moka舉辦的“零售研討會暨Moka零售方案發(fā)布會”上分享的內容——《擁抱變化，連鎖零售數字化人力資源管理》
分享內容概覽
巨變之下In-house HR如何才能不被淘汰
今天之所以來做這個分享，是因為當前零售行業(yè)和人力資源相關產業(yè)的格局正在發(fā)生巨大的變化。我認為在未來的一段時間內，中國的招聘產業(yè)應該還會出現幾個獨角獸，其中之一應該就是Moka。之所以得出這個結論，是因為我覺得Moka在全產業(yè)鏈招聘的全鏈路上的創(chuàng)新與迭代，以及對用戶體驗的深入思考等方面做的非常好，是一家非常有用戶性質的企業(yè)。
作為一個HR出生的職業(yè)經理人，現在主要負責運營和銷售。以運營和銷售的視角來反觀HR，會覺得當前時代的人力資源發(fā)生了本質的變化，變化在于從“物以類聚”轉向了“人以群分”，在于舊事物的不斷被迭代和新事物的不斷產生。
今天我所講的內容主要是傳統(tǒng)零售企業(yè)在互聯網轉型過程中所做的一些事情，它不僅僅代表了夢潔，也在很大程度上反映了整個服裝家紡行業(yè)的問題。因為整個行業(yè)在近幾年，尤其是在疫情之后面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
在疫情期間，盒馬鮮生采取了“共享員工”的方式，緩解當時各行業(yè)和企業(yè)之間人力資源閑置與緊缺的不協調問題。我認為這是一個“面子”和“里子”的關系，“面子”上是在共享員工，而背后則是體力和腦力的共享。這種體力和腦力的共享，會隨著行業(yè)的發(fā)展和科技的進步成為一種常見的現象。例如未來在Moka這一類新興的互聯網公司推動下，可以產生人才、數據和知識等相關方面的共享。
同時，HR的工作出現了明顯的分層現象。隨著Moka等人力資源數字化相關企業(yè)的逐漸強大，原有的HR發(fā)生了本質的變化。原來我們所理解的人力資源6大模塊，即人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理，這些都是in-house HR要做的事情。但是當前in-house HR真正要做的工作已經發(fā)生了本質的變化，如果他們還在做招聘、培訓、薪酬績效等事情，那么這些HR很可能被淘汰。因為in-house HR本質上還是一個成本部門，如果不懂得與在招聘、培訓等維度上已經做的非常好的企業(yè)合作，不把力氣放在“里子”上，那么整個in-house HR可能都將會被淘汰。
我曾與阿里巴巴的HR進行交流，我們都認為HR不應該作為一個獨立的部門，任何人都可以是HR。在阿里，HR有三類人：
- 第一類是在HR崗位上成長起來的。
- 第二類是外招的。
- 第三類是從業(yè)務部門轉為HR。
而在阿里，第三類HR的比例在逐漸增加。
我覺得當下in-house HR工作中不變的“里子”大概有三個：
- 第一是企業(yè)文化，這也是外包公司做不了的事情。
- 第二是人才梯隊的建設。
- 第三是激勵和分配機制的建設。
只有這三件事，是HR這個崗位繼續(xù)存在于企業(yè)中的意義，否則HR這個部門都可以被替代。
數字時代人力資源轉型戰(zhàn)略的四個核心
我現在管理的家紡公司已經有65年的歷史。人們開玩笑說這家公司可能是中國家紡行業(yè)中第一家“雙百”企業(yè)，也就是“百年”和“百億”。但這家歷史悠久的家紡公司中存在著許多陳舊的管理機制和理念，尤其是在HR維度上，因此需要進行改變和轉型。
接下來我講的這4個點，是傳統(tǒng)零售在互聯網轉型過程中圍繞公司的戰(zhàn)略應該去做的16個字，即：
用戶思維、數據驅動、極致產品、社群鏈接。
Moka就是這16個字的典型代表。Moka所面向的是B端的客戶，基于對B端客戶的理解和分析，通過數據化和智能化，做出了一個極致的產品，最終投放到社群。
而對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，這16個字正是當下“物以類聚”轉向“人以群分”之后所面臨的挑戰(zhàn)。因為“90”后、“00”后的消費者們更加期待個性化，會根據個人興趣愛好和朋友圈所推薦的東西來消費，這導致了企業(yè)在做人力資源管理時，也要圍繞這16個字來做工作，使管理服務于業(yè)務。
這是一個很好的用戶思維在人力資源工作中運用的案例，從導購的想法和需求出發(fā)，建立激勵和考核措施。但這僅僅是一個開始，我相信未來與Moka等朋友的交流和合作中，可以看到更多運用和提升的可能。
03.極致產品
夢潔通過學習平臺提升導購的能力、增強員工歸屬感、提高零售執(zhí)行力，打造學習型的零售團隊。我們將學習平臺利用到了極致，圍繞導購的實際需求來夯實培訓學習，為導購填裝彈藥。線上學習平臺的好處是導購可以隨時隨地的進行學習,不需要像以前那樣在線下開一個大會,一方面時間和空間成本較高，另一方面也無法做到個性化的學習。通過線上學習平臺，疫情期間，夢潔共有6564人進行了學習，占總員工數的81%。在學習平臺上線了726篇文章，684門課程。同時，線上學習平臺可以匹配員工喜愛的應知應會課程，搭載成長路徑，構建夢潔員工專屬的智能化學習模式。
04.社群鏈接
在社群中，我們做了很多會員的運營工作，注重種子用戶的培養(yǎng)，私域的種子用戶就稱之為社群。對于我們來說，會更加關注會員的管理，把會員管理放到企業(yè)內部，也會有一波企業(yè)員工種子用戶，這波人也稱之為會員。所以，我認為未來無論是對外部的消費者的管理，還是對內的員工管理，都會以會員的方式來做。我們在會員生命周期管理上做了許多工作，包括會員積分、會員權利、會員活動和會員沙龍等。同時，還做了很多會員營銷主題活動，例如云店、會員標簽、睡眠日等。此外，我們還嘗試了直播。直播的玩法有很多，可以進行社群鏈接方面的創(chuàng)新。
當前我國的家紡和服裝行業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，整體利潤下滑，虧損非常嚴重。在這一情況下，HR也承擔著很大的壓力。如果HR部門還沒有本質性的思想意識上的改變，可能這個部門在未來的一段時間后就會消失。因此，我們要更多的考慮“面子”和“里子”的關系。“面子”就是如Moka這樣的外部合作伙伴，而in-house HR則是“里子”。“里子”要想清楚自己應該干什么，在這樣的環(huán)境下如何承接壓力，以及怎樣推動業(yè)務帶來更多的銷售。
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