概要：我們知道銷售激勵(lì)多種多樣，可是哪一種才是“合身的”、“有療效的”的銷售激勵(lì)，值得我們進(jìn)行更深層次的思考。

12月15日，由摩卡研習(xí)社主辦，Moka 招聘管理系統(tǒng)協(xié)辦的【HR大咖匯】北京站成功舉辦?；顒?dòng)邀請(qǐng)了前紛享銷客 HRVP、前搜狐 HRD 陳文云女士為分享嘉賓，以下文字由陳老師的分享整理所得。

我們知道銷售激勵(lì)多種多樣，可是哪一種才是“合身的”、“有療效的”的銷售激勵(lì)，值得我們進(jìn)行更深層次的思考。

銷售激勵(lì)的展現(xiàn)形式多種多樣，我們見到的、聽到的版本很多，而我們親身經(jīng)歷的，能夠知其然并且知其所以然的案例卻寥寥無幾。銷售激勵(lì)的本質(zhì)和原則是什么，銷售激勵(lì)使用的背景和效果衡量如何做。我們將從親身經(jīng)歷的案例入手，圍繞這幾個(gè)問題，手把手和大家一起設(shè)計(jì)適合“你”的銷售激勵(lì)。

我們會(huì)從公司上上下下對(duì)經(jīng)營業(yè)績(jī)的關(guān)注說起，找到銷售激勵(lì)設(shè)計(jì)要遵從的自然規(guī)律和激勵(lì)設(shè)計(jì)的本質(zhì)。要說明的是，本文提到“業(yè)績(jī)”是指廣義衡量公司經(jīng)營的指標(biāo)目標(biāo)，時(shí)間周期含短中長，具體指標(biāo)包括但不限于銷售額，銷售利潤、市場(chǎng)份額等。此文將集中分享親歷的企業(yè)案例，包括傳統(tǒng)行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)業(yè)公司，在不同情況下，建立和使用的長期、中期、短期的銷售激勵(lì)，詳細(xì)解讀不同銷售激勵(lì)工具使用的背景，以及使用后的效果跟蹤和迭代。

有效的銷售激勵(lì)設(shè)計(jì)，從一個(gè)朋友圈信息說起，這是上個(gè)月，一位銷售經(jīng)理發(fā)的朋友圈信息：“月底將近、業(yè)績(jī)沒完成、 boss找談話”，然后“準(zhǔn)備了板凳，好好談?wù)劇??？吹胶芏嗯笥呀o他點(diǎn)贊，大家會(huì)心一笑。

熱鬧過后，仔細(xì)想想，對(duì)“業(yè)績(jī)”的追求，本來就是公司賦予銷售職位的職責(zé)；對(duì)業(yè)績(jī)的考核也自然會(huì)成為銷售經(jīng)理常面對(duì)的問題，而每當(dāng)這個(gè)時(shí)刻，也是銷售“唯業(yè)績(jī)論”最爭(zhēng)議凸顯的時(shí)候。

我們?cè)趺磥砜创拔I(yè)績(jī)論”，到底應(yīng)不應(yīng)該堅(jiān)定追求業(yè)績(jī)，那我們就一起找到其本源而不再為此糾結(jié)。

從銷售經(jīng)理來講，都會(huì)有業(yè)績(jī)壓力和動(dòng)力，而且時(shí)時(shí)存在；公司多種多樣的銷售激勵(lì)和業(yè)績(jī)提成機(jī)制，已經(jīng)自然的把對(duì)業(yè)績(jī)的追求綁到銷售經(jīng)理身上。因此，我們認(rèn)為通常情況下，從公司正式走向經(jīng)營，設(shè)置業(yè)績(jī)目標(biāo)，甚至從招聘第一個(gè)銷售人員開始，對(duì)于“業(yè)績(jī)”的追求，公司和員工就已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)。

可是，到了月初，銷售經(jīng)理和boss又在想什么呢？boss說：“希望銷售部門更關(guān)注客戶需求，銷售經(jīng)理不會(huì)存在夸大產(chǎn)品功能，過渡銷售”；boss說“我們先不用看業(yè)績(jī)，主要培養(yǎng)銷售經(jīng)理能力；“要看戰(zhàn)略產(chǎn)品產(chǎn)生的業(yè)績(jī)比重?！?/p>

銷售經(jīng)理說：”公司只關(guān)注業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)壓力大，沒有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，公司不注重培養(yǎng)我“，”我為公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)得不到應(yīng)有的回報(bào)，付出多得到少“。因此，銷售經(jīng)理和大boss的感受并不相同。

如果說，銷售激勵(lì)設(shè)計(jì)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)，而業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的本質(zhì)是激發(fā)人，那么人和組織：“各不相同，而又共生共贏”是自然存在的，我們認(rèn)知到這個(gè)存在，是我們?cè)O(shè)計(jì)有效銷售激勵(lì)的背景。

對(duì)”業(yè)績(jī)“的共識(shí)是在公司經(jīng)營中自然形成的，遵循客觀規(guī)律的，而公司和員工在共同創(chuàng)造”業(yè)績(jī)“的路上，因?yàn)樗幍奈恢煤徒嵌炔煌钟胁煌母惺?，也是組織發(fā)展中自然形成的，符合客觀規(guī)律的。

有效的銷售激勵(lì)設(shè)計(jì)：“回歸管理本源，做尊重客觀規(guī)律的銷售激勵(lì)。”?

我們清楚的意識(shí)到，有效銷售激勵(lì)設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)是：堅(jiān)定對(duì)“業(yè)績(jī)”堅(jiān)持不懈的追求，在實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的路上，去找到員工和公司的價(jià)值結(jié)合點(diǎn)，并且不斷強(qiáng)化，達(dá)成高度共識(shí)；從而激發(fā)員工提升個(gè)人能力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)組織能力提升和進(jìn)化。

我們認(rèn)為在公司經(jīng)營的過程中，組織中分工不同，公司關(guān)注全局利益、長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；個(gè)人關(guān)注個(gè)體利益?zhèn)€人能力的提升，而個(gè)人能力和組織能力提升都是需要時(shí)間周期的，是一個(gè)逐步實(shí)現(xiàn)的過程。實(shí)現(xiàn)或承載組織能力過程的最好方式，就是以戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)指引，整個(gè)組織在實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的路上不斷的經(jīng)營和運(yùn)作。

最終，實(shí)現(xiàn)組織自運(yùn)轉(zhuǎn)，組織能力和個(gè)人能力轉(zhuǎn)化和互相促進(jìn)。同樣的，要找到組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的共同點(diǎn)，堅(jiān)定共同目標(biāo)，做鏈接組織目標(biāo)和個(gè)人價(jià)值的銷售激勵(lì)，才是有效的銷售激勵(lì)。

案例

第一個(gè)案例是我十年前在的一家公司，海爾，海爾是典型的傳統(tǒng)企業(yè)，有完整的從研發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈、物流、銷售體系?？墒钱?dāng)今天我們?cè)賮砜催@家公司的時(shí)候，它已經(jīng)經(jīng)過多年的變革，更像一個(gè)龐大的“投資公司”，行業(yè)屬性越來越不明顯。

早在十幾年前，海爾開始學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營模式的時(shí)候，已經(jīng)有完備的制度流程和“日事日清，日清日高”、“創(chuàng)新”等成熟的企業(yè)文化，可就是在一切都看起來可以穩(wěn)步前進(jìn)的情況下，公司的“創(chuàng)新”基因開始躁動(dòng)不安，先是大規(guī)模組織集團(tuán)高層團(tuán)隊(duì)去日本學(xué)習(xí)阿米巴，學(xué)習(xí)全食超市，到集團(tuán)各個(gè)層級(jí)的深入的學(xué)習(xí)，接著就開始了大家都聽說過的“人單酬”；

海爾人，要人人找自己的價(jià)值，找到自己的“單”，分享“單”的收益，為自己的“單”負(fù)責(zé)，期間有成功也有失敗，有關(guān)閉的人單酬賬戶，也有新生的人單酬賬戶，核算賬戶和分享賬戶余額，到今天成就了上百個(gè)小微經(jīng)營體。

海爾小微是如何一步步走到今天，其中都有那些我們沒有聽過，但是卻真實(shí)存在的努力。而在這個(gè)過程中，組織能力是如何提升，個(gè)人是如何成長的。就我個(gè)人經(jīng)歷的部分，來和大家一起分享。

如果說，人單酬賬戶的建立，是考驗(yàn)把帳算清楚，那我們所看到更多的是，從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，推動(dòng)組織梳理清楚每個(gè)人的職責(zé)和價(jià)值，而賬戶的收益來源，則要求每款產(chǎn)品銷售目標(biāo)，都從整體和戰(zhàn)略角度考慮到其價(jià)值和收益，既考慮現(xiàn)在的銷售提成，又考慮到未來新品的導(dǎo)向提成。在核算人單酬賬戶時(shí)，又要求執(zhí)行“事前算贏”原則，來保障做出貢獻(xiàn)的個(gè)人能夠拿到足夠激勵(lì)性的收益。

無疑，這將對(duì)整個(gè)組織鏈條上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都提出了更高的要求；當(dāng)這一切被定為規(guī)則后，將會(huì)影響到每個(gè)業(yè)務(wù)人員的人單酬賬戶，直至“平衡”到最優(yōu)值，如果，賬戶的建立像是一個(gè)“儀表盤的誕生”，那儀表盤也就成了“衡量”的起點(diǎn)。

下一個(gè)環(huán)節(jié)是賬戶中關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置，在海爾被稱作建立“溫度計(jì)”，很形象的名字，一般情況下，溫度計(jì)的業(yè)績(jī)指標(biāo)是二維的，甚至多維的。舉例來講，衡量一個(gè)“人單酬”賬戶是否健康，通常會(huì)用銷售額和利潤兩個(gè)維度的指標(biāo)，同時(shí)，分層（區(qū)分不同溫度區(qū)間）來設(shè)計(jì)，二維指標(biāo)會(huì)分別呈現(xiàn)在溫度計(jì)的準(zhǔn)入線、達(dá)標(biāo)線、超標(biāo)線，甚至卓越線等等，當(dāng)然，每個(gè)賬戶身后是每個(gè)員工的賬戶，對(duì)于這位員工來講，除了人單酬賬戶有盈余外，還提出合理規(guī)劃績(jī)效目標(biāo)的要求，在海爾，目標(biāo)都是“自己選的”，這個(gè)貌似小小的動(dòng)作，背后有很多的機(jī)制設(shè)計(jì)，比如“搶大目標(biāo)機(jī)制”，比如“我做主機(jī)制”，“甚至合伙期權(quán)機(jī)制”來激勵(lì)員工“自運(yùn)轉(zhuǎn)”，這里我就不展開講了，在以后的分享中，我將逐步詳細(xì)的介紹給大家。

回到我們的人單酬賬戶和溫度計(jì)，下一步的經(jīng)營結(jié)果的展現(xiàn)和經(jīng)營收益的兌現(xiàn)，也都是按照人單酬和溫度計(jì)結(jié)果分層次兌現(xiàn)的，所要說明的是，兌現(xiàn)的方式一定是要經(jīng)過設(shè)計(jì)的既有激勵(lì)性有鼓勵(lì)成長性的，一定是要既考慮到個(gè)人價(jià)值也考慮到團(tuán)隊(duì)成果的。

經(jīng)過精巧的機(jī)制設(shè)計(jì)和不斷努力，海爾在十年后，展現(xiàn)給大家的是一個(gè)個(gè)小微，小微是怎么來的呢？小微的核心運(yùn)作方式是什么呢？我舉個(gè)例子給大家，比如，原來的海爾黑電下屬的計(jì)算機(jī)事業(yè)部，計(jì)算機(jī)事業(yè)部下屬的NB事業(yè)部，NB事業(yè)部其中的X產(chǎn)品小組，成立一個(gè)人單酬賬戶，然后這個(gè)賬戶中的全流程的貢獻(xiàn)者，組合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)人單酬賬戶，包括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售全流程的人員，從獨(dú)立核算到自主經(jīng)營，到獨(dú)立成立小微公司，把集團(tuán)變成一個(gè)資源后臺(tái)。然后X產(chǎn)品公司的股權(quán)一部分歸屬公司的CEO和核心團(tuán)隊(duì)，即這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營體的經(jīng)營體長和核心成員，一部分歸屬集團(tuán)，當(dāng)投資者進(jìn)入則集團(tuán)會(huì)釋放股權(quán)給投資者和管理團(tuán)隊(duì)，從深層次激勵(lì)小微公司獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)，迅速市場(chǎng)化。

最終做到集團(tuán)的每一個(gè)具備獨(dú)立核算可能的最小經(jīng)營單元，都會(huì)成為一個(gè)自運(yùn)轉(zhuǎn)、自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)新的經(jīng)營單元，同時(shí)，都有機(jī)會(huì)成為小微公司，把公司的事業(yè)做成自己的事業(yè)。

海爾公司長達(dá)十年，甚至還在不斷演進(jìn)的組織變革是受到阿米巴的啟發(fā)，但是這場(chǎng)“組織變革長跑”中，我們不得不承認(rèn)，更重要的是海爾創(chuàng)造出適合自己的經(jīng)營之道，“讓大象也能翩翩起舞”。也正是如此，在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的過程中，堅(jiān)持不懈的付出和持續(xù)不斷的變革使組織的能力和個(gè)人的能力都得到了成倍的增長。

這是一個(gè)經(jīng)歷周期長，相對(duì)“艱辛”的激勵(lì)人心探索，有種路漫漫其修遠(yuǎn)兮的感覺。

下面我要給大家分享一些“輕松愉快”的銷售激勵(lì)，比如“紅黃牌”、“紅綠燈”機(jī)制。顧名思義，就是在銷售業(yè)績(jī)激勵(lì)的時(shí)效性上縮短，同時(shí)，更明確的激勵(lì)導(dǎo)向。不過，這種短期激勵(lì)形式，我們?cè)谑褂脮r(shí)，獨(dú)立采納的案例也比較少，要考慮激勵(lì)本身的起作用的時(shí)間要求，員工的感受和承擔(dān)能力，結(jié)合實(shí)際的情況，融入到底薪、提成、甚至利潤分成中體現(xiàn)。下面給大家介紹幾個(gè)我們實(shí)踐過的案例。

動(dòng)態(tài)底薪：通常情況下，銷售人員的底薪是確定的，一般情況下入職即確定了，后續(xù)崗位職級(jí)的調(diào)整才會(huì)引起變化，而這種機(jī)制，讓底薪在業(yè)績(jī)結(jié)果的影響下，也會(huì)發(fā)生變化。好處是，解決部分入職定薪時(shí)的相對(duì)不合理，業(yè)績(jī)衡量的公平透明性更好，讓高業(yè)績(jī)的收入增加；同時(shí)，員工的安全感會(huì)不會(huì)受到影響，激勵(lì)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向會(huì)不會(huì)成為唯一關(guān)注目標(biāo)是我們要關(guān)注的。

彈性提成，在提成機(jī)制設(shè)置時(shí)，根據(jù)中期，或者長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，將提成分等級(jí)，我曾經(jīng)在一家銷售型公司，公司面臨對(duì)銷售業(yè)績(jī)的追求和對(duì)健康經(jīng)營的關(guān)注，而健康經(jīng)營是需要中長期逐步建立的，因此銷售激勵(lì)會(huì)配合健康經(jīng)營的指標(biāo)（例如，利潤；人均收入、客戶活躍等），分成不同檔位去改變提成的點(diǎn)位，讓能夠?qū)崿F(xiàn)銷售業(yè)績(jī)和健康經(jīng)營的員工，享受到加倍的收益。

其實(shí)在關(guān)注提成和底薪的同時(shí)，再讓銷售管理者去關(guān)注利潤、關(guān)注公司長效業(yè)績(jī)，建立經(jīng)營意識(shí)，是最好的。所以也有公司會(huì)建立利潤分配機(jī)制和股權(quán)及合伙人機(jī)制，不過要考慮的是創(chuàng)業(yè)公司和上市公司的區(qū)別，期權(quán)和股權(quán)區(qū)別、合伙人制和公司其他經(jīng)營機(jī)制的關(guān)系，利潤和收入及客戶增長的平衡，相對(duì)長期的激勵(lì)則需要考慮的因素比較多，而激勵(lì)本身起作用也需要一定驗(yàn)證周期，所以建議在以上激勵(lì)工具使用時(shí)，要熟知其背景和深層邏輯，做到舉一反三、靈活使用。