一、有傳統(tǒng)基因的國企+外企
對深圳的小伙伴來講，天虹是童年常逛的記憶，不是別人家樓下的超市，而是“我家樓下的超市”。天虹品牌定位于中高端商場，在深圳有近40家，均已上市，在廣東有3家。作為國企+外企的結(jié)合體，除了國企的穩(wěn)健和規(guī)范外，天虹具備非常市場化的經(jīng)營管理理念、制度。
天虹成立40年，已有30余年校招經(jīng)驗。在業(yè)內(nèi)，天虹的校招管培生定位較高，“有學(xué)歷、有學(xué)識、有成長潛力”是對管培生的定位。通過數(shù)據(jù)復(fù)盤發(fā)現(xiàn)，目前天虹中層以上每10個人中就有3.5個是由校招管培生成長而來的，現(xiàn)任董事長就是曾經(jīng)的管培生。
除校招特色外，天虹有著年輕的團隊。10萬名員工遍布全國8個省、33個城市，平均年齡為36歲，年輕的員工們有著強大的自發(fā)性和自驅(qū)力，可以帶動整個公司的狀態(tài)。
天虹以實體店起家，作為一家曾經(jīng)的線下企業(yè)，自從線上零售業(yè)開始蓬勃發(fā)展，他們遭受了極大挑戰(zhàn)。如何使經(jīng)營成本、經(jīng)營效率向線上靠攏？如何將產(chǎn)品數(shù)字化并上線？此外，與京東、唯品會等純線上公司不同，天虹的最大難題是如何將線上、線下的業(yè)務(wù)流程打通。因此，天虹需要一批有學(xué)歷、有潛力的年輕人，他們將成為天虹中高層管理梯隊的未來培養(yǎng)目標(biāo)。這就是天虹一直堅持校招的原因。
二、為什么重視校招生的培養(yǎng)？
N年前：“天虹是國企?！薄肮居袦囟?、有人文關(guān)懷，我愿意來天虹！”
近幾年：“天虹是零售超市，是不是就像我學(xué)校旁邊的超市？我不想在那種環(huán)境里工作……”
從前的校招宣講會總是爆滿，從不缺人，但現(xiàn)在的宣講會卻可能冷冷清清。曾經(jīng)，隨著大規(guī)模擴展的實體店，崗位也隨之而來，行業(yè)競爭也沒有如今激烈，05、06年入職的管培生目前多位于公司高管序列，且到目前為止仍有80%留存率。而對于人力資源副總監(jiān)張陽等07屆管培生而言，即使多數(shù)已成為中層骨干，但留存率僅20%。2021屆管培生，截至目前入職僅一年，留存率僅為50%。
或許，并非天虹一家企業(yè)面臨這樣的問題?，F(xiàn)在的就業(yè)群體對于工作和生活的規(guī)劃有著清晰的自我認知，在他們的求職動機中，“穩(wěn)定性”可能位列末尾，“流動性”可能高居榜首。是否能與企業(yè)互相選擇、在工作中雙向奔赴，成為他們所看重的一點。
如何解決，天虹有兩種應(yīng)對思路：
一種是，持續(xù)擴大招聘量，以前跑10個城市，現(xiàn)在就跑30個城市；以前1個城市圈5個學(xué)校，那現(xiàn)在就跑全城的學(xué)校。
但是，回到問題原點，天虹究竟要找什么樣的人？如果留在天虹，他應(yīng)該處于哪個位置？在天虹，管培生將面臨許多重復(fù)且瑣碎的工作。不僅要與大量的顧客、供應(yīng)商、員工打交道，還會在變幻莫測的市場環(huán)境中“應(yīng)萬變”。
所以，加入天虹的人要熱愛生活、充滿熱情，像小太陽一樣，帶領(lǐng)不同年齡和學(xué)歷的員工與供應(yīng)商接洽。拋開院校與專業(yè)定位，候選人內(nèi)心是什么樣的人，是天虹更為看重的。
所以，天虹決定用另一種招聘思路：縮減招聘量，提高招聘標(biāo)準(zhǔn)。對候選人未來的定位做出更清晰的畫像。把招聘成本花在刀刃上，使平均單人引進成本、效率最優(yōu)化。
三、怎么讓培養(yǎng)的過程更加好玩和有效？
錦囊一：提供明確的發(fā)展通道和支持
管培生具有很大的流動性，許多同學(xué)在轉(zhuǎn)正后，逐漸感到迷茫，獨立承擔(dān)崗位職責(zé)并正式承擔(dān)考核，會讓他們思考：自己是否真的適合這個公司和行業(yè)。
● HR的觀察調(diào)整支持
因此，天虹會跟蹤新人們的日常狀態(tài)，并在入職一周年時觀察他們的工作狀態(tài)，一旦發(fā)現(xiàn)有人崗不匹配的情況，就會及時進行崗位調(diào)整。如果有些苗子極有潛力，HR會讓他負責(zé)旗艦店、標(biāo)桿業(yè)務(wù)試點店等重要項目；或讓他們?nèi)ゲ少徆?yīng)鏈、營銷關(guān)鍵崗位上，好好利用重要的學(xué)習(xí)機會逐步穩(wěn)定職業(yè)發(fā)展方向。在對每位管培新生兩年的跟蹤后，按照天虹的晉升速度，優(yōu)秀的管培生已經(jīng)可以成長為高級或高級后備。此時，他就可以回答自己的問題，告訴自己，我想要什么。
● 教練/課程/手冊支持
除了HR的關(guān)注，天虹有著成熟的教練隊伍。從高管到一線員工，無論處于哪個層級，都有一位優(yōu)秀教練，這是天虹內(nèi)部必需的企業(yè)文化。
此外，天虹設(shè)計了非?？茖W(xué)的課程體系。試用期培養(yǎng)手冊也會清晰說明，第一個月對應(yīng)崗位需要學(xué)習(xí)和實操的內(nèi)容以及考核項，這本培養(yǎng)手冊將伴隨管培生直到轉(zhuǎn)正。
● 不同角色，不同責(zé)任
在學(xué)習(xí)與發(fā)展中心對管培生培訓(xùn)時，不同的教練角色有不同的責(zé)任劃分：
領(lǐng)航人：年度述職/圓桌會議時出現(xiàn)，從更高層面了解人才成長情況，適當(dāng)引導(dǎo)人崗匹配
總教練：中層管理者，即高級經(jīng)理擔(dān)任。全程貼身輔導(dǎo)與日常幫帶學(xué)生考核
崗位教練：技能傳授，互相磨合，互相挑選
在選拔、評估及培養(yǎng)方面，天虹匹配了一整套的評估和激勵機制。一方面，對教練嚴格選拔。只有通過學(xué)習(xí)知識類課程并考核通過，經(jīng)過培訓(xùn)并認證合格，才能成為教練。另一方面，學(xué)發(fā)中心也會記錄教練的幫帶人數(shù)和考核分數(shù)、階段性表現(xiàn)，并讓所有教練進行年度評比，表現(xiàn)優(yōu)秀的教練將獲得獎勵。
此外，若想當(dāng)好一名管理者，首先要知道員工在做什么、日常在聊什么、生活怎么樣。零售行業(yè)的工作性質(zhì)便是如此。比如，超市管培生會有1個月的營業(yè)員崗位學(xué)習(xí)階段，有些管培生會覺得過于辛苦，男生會去搬水上貨。但這個環(huán)節(jié)恰恰能夠識別，他是否真正喜歡這個行業(yè)，真心喜歡，才能助他走得更遠。
● 培養(yǎng)與發(fā)展路徑
天虹針對不同崗位設(shè)置了不同的培養(yǎng)與發(fā)展路徑。下面以采購供應(yīng)鏈經(jīng)理管培生為例說明：
第一年：賦能一線采購助理
首先，這名管培生的第一個目標(biāo)是，在一年之內(nèi)成為一個優(yōu)秀的采購助理。經(jīng)崗位拆解，管培生需要掌握基本采購流程、品類經(jīng)營的邏輯方法。由于天虹給職能部門的定位是賦能一線，而非管控。因此，管培生既要服務(wù)前臺，也要協(xié)同后臺采購。既要跟進營銷部門的工作，也要與業(yè)務(wù)發(fā)展部協(xié)同設(shè)計商品陳列圖。之后，管培生要兌現(xiàn)個人業(yè)績，理順關(guān)于新品研發(fā)工藝、定價及對應(yīng)客群的思路。
第二年：成為采購經(jīng)理
采購經(jīng)理需要掌握更多談判技巧，既能與供應(yīng)商合作，又能與之巧妙博弈。要準(zhǔn)確判斷哪些單品適合上線全域營銷，要熟練選品、管理庫存，提高有限資源的周轉(zhuǎn)效率，并將公司的資金投入回報率最大化。
以上是一個采購供應(yīng)鏈管培生的培養(yǎng)與發(fā)展規(guī)劃。通過清晰的發(fā)展規(guī)劃讓新員工對自己未來的發(fā)展路徑更明確、更專注于工作本身，是充實、支持員工的有效做法。
錦囊二：提供足夠的情感維系
若想留下想要的人，就要發(fā)揮文化的情感維系作用。
● 校招生的班級文化
在文化方面，天虹有教練學(xué)員互動環(huán)節(jié)，也有管培生全員集訓(xùn)活動。全國各地所有的管培生都會來到學(xué)發(fā)中心集訓(xùn)，在封閉式集訓(xùn)的環(huán)節(jié)中，同屆管培生會建立深厚的感情。
天虹會打造管培生之間的班級文化。剛?cè)肼毜墓芘嗌兄赐嗜サ膶W(xué)生氣，班級文化可促進同一批次管培生間建立聯(lián)系，從而互相影響、共同穩(wěn)定。評選班委、舉辦競賽、文藝晚會、PK、團隊激勵……在學(xué)發(fā)中心的集訓(xùn)成為管培生大學(xué)時光的最后體驗版。通過班級關(guān)系的建立，讓同屆管培生在遇到問題時的交流更為順暢，問題解決效率也更高。
● 管培生運營日歷
天虹門店分布較廣，HR人數(shù)也較多。為了統(tǒng)一操作，天虹會給各個HR提供一份管培生運營日歷。運營日歷分為活動類、關(guān)懷類、驗收類與賦能類幾個方面。
活動儀式類：會讓管培生收獲驚喜、產(chǎn)生感動，在入職儀式上，有打卡拍照、視頻驚喜環(huán)節(jié)；在轉(zhuǎn)正前，還會有符合年輕人喜好的團建活動。
關(guān)懷類：按照相對波動的時間節(jié)點，HR會對不同崗位/角色，進行不同的就職體驗調(diào)研：
第一周到新部門，你的職責(zé)是否清晰？
你對上級是什么感受？
目前你遇到的最大困難是什么，對工作流程是否清晰，有人解答疑問嗎？
……
驗收類：將管培生在試用期的表現(xiàn)扎扎實實地考核。此外，在一年度和兩年度測評中，員工會被請來進行全員覆蓋式盤點。
賦能類：管培生會與業(yè)務(wù)部門共同進行圓桌會議、專項討論或轉(zhuǎn)正面談及未來職業(yè)規(guī)劃。
四、如何對待Z世代校招生？
今年，天虹將迎來00后管培生。想留住年輕人，招聘者或者管理者首先要做年輕化的人。天虹會反復(fù)向管理者更新年輕員工的情況，讓管理者調(diào)整管理方式，使之更加適應(yīng)年輕員工，而非讓入職的年輕員工去適應(yīng)過往一部分死板、傳統(tǒng)的管理方式。在這里，管理者與員工都要處于動態(tài)調(diào)整的過程，這樣整個組織才是不斷循環(huán)和生長的集體。
總結(jié)來講，對于管培生，天虹希望做到以下三個“度”：
有溫度：HR會發(fā)起高頻、走心的人文關(guān)懷；
有深度：讓管培生覺得，在天虹能學(xué)習(xí)、能成長，能有真正夠得到的職級晉升、薪酬回報與生活品質(zhì)的變化，讓他真真正正地穩(wěn)定和成長；
有高度：基于自身定位和職業(yè)發(fā)展通道，管培生在公司中看得到標(biāo)桿，看得到自己在行業(yè)中未來的狀態(tài)。
天虹以真誠的態(tài)度校招，希望能給予校招生們最好的入職體驗。讓在天虹工作的員工感受到熱情、溫暖的企業(yè)文化，也希望這樣的文化傳承和雇主口碑傳播為天虹吸納更多優(yōu)秀人才，招聘更高效。
