2020年突如其來的一場疫情，大部分企業(yè)遭受重創(chuàng)，但有些企業(yè)卻看到了機遇。
受疫情沖擊，不少線下企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式受阻，紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上求生。《駕馭未來：抓住奇點沖擊下的商機》一書中提到，所有技術(shù)都在以空前的速度向前發(fā)展，許多傳統(tǒng)行業(yè)將被徹底顛覆。
其中從微信生態(tài)成長起來的頭部SaaS服務商——有贊，在這場戰(zhàn)“疫”里脫穎而出，有贊在2020年一季度的收入超出市場預期，一個主要的原因來自于，疫情之下，傳統(tǒng)企業(yè)對數(shù)字化、私域運營的需求大大提高，從而紛紛與有贊合作。
疫情期間，紅蜻蜓、王府井百貨、TCL、雅戈爾、良品鋪子、海底撈在內(nèi)的十幾萬商家，通過有贊積極轉(zhuǎn)型，有贊成了助力他們實現(xiàn)快速數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背后推手。
2020年11月27日，有贊8周年生態(tài)大會上，有贊CEO白鴉透露，在2020年前三季度，有贊服務商家的交易額達723億元。不久之后，中國有贊發(fā)布公告，稱2020年全年交易額達到1037億元。
疫情期間，大量商家或自愿或被迫去做線上營銷，這波激增的客戶需求，不管是對一線銷售還是中后臺的服務運營，抑或是產(chǎn)品技術(shù)保障，都是一個指數(shù)級增長的業(yè)務量挑戰(zhàn)。而有贊能快速適應變化并脫穎而出破千億的底氣，來源于其業(yè)務戰(zhàn)略的敏捷應對，也來源于其人才團隊具備的底層能力和文化保障。
1、有贊不約而同的利他文化
《論語》說“成己達人”，對自己的成長有要求，成就他人又提高自己，是有贊不約而同的利他文化。
作為一家產(chǎn)品基因濃厚的公司，有贊擅長從客戶需求出發(fā)，不斷打磨和迭代SaaS產(chǎn)品和服務，以適用于各種場景的商家。
作為一個組織，有贊鼓勵員工明確自己想成為什么樣的人，為其提供充分的學習資源和成長氛圍，保證每一個加入有贊的伙伴，都有成長的路徑和方法。
在有贊，我們的價值觀中有一個維度是“誠意服務”：站在客戶的角度思考，以服務贏得口碑，以服務贏得信任。整個公司文化也非常強調(diào)合作和業(yè)務上下游之間的相互服務。任何人被求助或被提需求，都會從事情本身出發(fā)解決問題，提供方法和方案，不會說“這不關(guān)我的事”。在此前提下，自我驅(qū)動、成就他人和成就自己，是明顯的有贊氣質(zhì)。
產(chǎn)品不會說“我是做產(chǎn)品的，我只看產(chǎn)品要做的怎么樣”，而是從商家面臨什么樣的問題和場景著手，組合出相應的功能和解決方案解決商家的問題。技術(shù)也不會說“我是研發(fā)工程師，我只看寫出來的代碼有多牛逼”，而是我寫的代碼是不是能真的幫客戶解決問題。不管是產(chǎn)品研發(fā)，還是銷售客服，抑或是HR和財務，都能從客戶的需求出發(fā)，以終為始。
有贊人有一個簡單、樸實的目標：如何讓商家的生意變得更好、更順？每天踏踏實實做事、服務商家，幫助每一位重視產(chǎn)品和服務的商家成功，是每個有贊人都在踐行的使命。為了達成這個目標，有贊人總是會更加關(guān)注創(chuàng)造長期價值、追求持續(xù)增長。
2、快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)人才應該具備的底層能力
面向不確定性高的未知領(lǐng)域，通常的應對方式是敏捷分析內(nèi)、外部的情報數(shù)據(jù)，得出一個相對確定的結(jié)論，再往下走。在此前提下，邏輯思考能力顯得尤為重要。如果沒有清晰的邏輯，或者并不是在相對趨同的前提下得出結(jié)論，結(jié)論會大相徑庭，做下去可能適得其反。
無論互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)怎樣講究快速試錯，仍然需要建立在比較理性的分析和有邏輯的前提下。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣有明確的規(guī)章制度、文件等比較固化或者慣性的東西。很多做事的流程和方法只能約定俗成或口口相傳，遇到事情大家總會情不自禁地找最安全的方法，比如總有人說“原來老板領(lǐng)著我們都是這樣干的，現(xiàn)在還要這樣干！”
在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，人才團隊的增速相對來說很快。如果每個新來的伙伴都按原來的方法做事，就壞了。比如一家快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，第一年100個人，第二年500個人，第三年2000個人，用100人規(guī)模的思維，肯定沒法解決2000人規(guī)模的問題。原來的工作方式和思考方法，不一定趕得上未來需要做的事情的節(jié)奏。所以遇到新問題一定要獨立思考，多問為什么，了解背景和原因，再做調(diào)整和精進。
要知道原來是在什么背景下考慮問題的？現(xiàn)在的背景變成了什么樣？不但要能提出問題，還要能找到解決問題的方法。在有贊這樣一個創(chuàng)業(yè)型組織，我們的做事方式往往是，獨立思考、迅速行動、勇于試錯、也善于沉淀。
《Trillion Dollar Coach》（《成就》）里有句話給我很大感觸，“Your title makes you a manager, your people make you a leader”。作為一個管理者，你追求的是Job title，那你就只能是經(jīng)理人；如果你的伙伴能和你在一起，他們認可你，你才是領(lǐng)導者，這句話跟有贊文化有深刻的共鳴。
在有贊，小伙伴們的互稱里，沒有“您”，只有“你”，在一起營造出了簡單、直接的交流氛圍，溝通風格往往是“簡單、直接、向善不猜測”、“說人話、做人事”。大家都是有事說事，沒事一起爬個山，唱個K，完全沒有距離感。無論是一線員工還是管理者，都是兩個肩膀扛著一個腦袋，誰也不比誰超乎尋常，管理者不是“領(lǐng)導”，不需要“官僚”，他只是組織里小伙伴的代表，是為了提高溝通速度和信息傳達效率而設(shè)置的崗位。
3、梳子型人才：T型人才的演進
底層能力之外，時代要求更多擁有多門知識交叉融合的高級復合人才。
以往我們總說要成為T型人才，“T”中的“—”表示廣博的知識面，是底層思維和邏輯能力的積累；“|”表示專業(yè)的深度，是某個技能或?qū)I(yè)方向上的積累，T型人才代表著“寬知識、深專業(yè)”的一專多能。
然而現(xiàn)在外部市場環(huán)境和社會環(huán)境變化太快，如果只對著某個領(lǐng)域死磕，要變強很難，積累技能沒有錯，但在快速變化的時代，你正在積累的這個技能可能很快就過時了。以技術(shù)工程師為例，原來需要Java工程師，后來需要大量C++語言人才，后來可能又會有其他語言?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里“35歲以上很難找工作”的社會現(xiàn)象，就是時代快速變化下的產(chǎn)物。
現(xiàn)在有一種新說法，叫π型人才和M型人才，指的是至少擁有兩種專業(yè)技能，能將多門知識交叉融合的高級復合人才。
還有一種梳子型人才，即在多個專業(yè)有深入的專業(yè)知識，同時在頂層保持一個終身學習的習慣，這個習慣即梳子的“—”，代表著強大的底層思維和邏輯能力，它的粗細長短決定了你是否具有知識遷移能力，一定要先夯實它，否則很容易變成三天打魚兩天曬網(wǎng)。
我個人傾向于π型人才和梳子型人才，因為純粹從企業(yè)角度來看，當然希望員工在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)打磨技能，效率做得越來越高，這樣企業(yè)效率才會不斷增長。
但如果某一天，技術(shù)突然變革了，將有一批人失去工作。這時企業(yè)怎么辦？淘汰他們？還是重新做技能培訓？無論怎樣做成本都很巨大。與其這樣，不如現(xiàn)在就想辦法采取行動，給員工更多嘗試的機會，讓員工在不同的工作崗位上歷練。
一個人在組織里有所成長、有所成就，才會更愛組織。沒有哪個企業(yè)敢說自己是基業(yè)常青的，也沒有哪個員工愿意跟企業(yè)長長久久一輩子。但凡有這樣說的，企業(yè)或員工都是在耍流氓。所以大家一起走的這一程，就享受這一路的風景。小伙伴之間相互了解、相互理解、相互成就，既是伙伴又是朋友、家人，既追求目標也同樣欣賞沿途的風景，也許會很艱苦，但要能苦中作樂，有所成長，回頭看，那些吃過的苦都是值得的。
當然，這只是我工作十幾年后的個人看法，如果要應用到企業(yè)中，還是要謹慎起見，因為對于年輕人而言，如果還不具備強大的知識遷移能力，什么都想做一下就很容易走錯方向。所以如何運用于企業(yè)人才管理上，還需要謹慎思考和試錯。
4、人力資源數(shù)字化的四個層次
從組織規(guī)模角度講，有贊目前剛剛超過4000人，未來會更加規(guī)?；?，在這樣的前提下，很難通過個體眼光來看問題，一定要統(tǒng)合所有信息，用數(shù)字化的方式來管理，所以人力資源數(shù)字化至關(guān)重要。
我認為人力資源數(shù)字化有四個層次：
- 通過工具查看員工個體的狀態(tài)和效能變化，一線的人力資源伙伴需要這個數(shù)據(jù)；
- 相對數(shù)字化地記錄下員工的成長過程，對過往數(shù)據(jù)有所追溯，并進行線性記錄；
- 通過數(shù)據(jù)找到問題背后的原因或?qū)I(yè)務的影響，并及時糾正，管理者需要通過這個數(shù)據(jù)看到變化；
- 對不同時期、不同團隊的效能、規(guī)模和業(yè)績的變化做出預測。
銷售團隊就是一個比較典型的數(shù)字驅(qū)動和決策的團隊，當銷售團隊有上千人甚至幾千人規(guī)模時，不可能只看個體銷售的效能變化，而是看整個銷售團隊的效能變化。如果制定業(yè)務戰(zhàn)略時要求明年業(yè)績翻一番，銷售團隊需要用怎樣的量級和節(jié)奏進行調(diào)整？什么時間點翻一倍？什么時間才能翻一倍？
通過數(shù)據(jù)分析模型，左邊輸入變量，右邊輸出不同團隊或城市銷售團隊的規(guī)模成長、變化節(jié)奏，拿著數(shù)據(jù)給銷售做招聘和培訓、激勵，才是符合要求的行動方案，而不是拍腦袋說“我要銷售業(yè)績翻倍”。
企業(yè)不斷發(fā)展、團隊不斷變化，人才技能組合也在演進，變量很多，人力資源數(shù)字化管理必須要做，而且是持續(xù)進行的，目前來看想要絕對數(shù)字化還不太可能，只能先從相對可量化的環(huán)節(jié)入手，再逐步推進。
