近年來，長虹集團(tuán)悄然變身，加快轉(zhuǎn)型步伐，并用實(shí)力證明自己“不止一面”。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2019年，智能家電銷售收入在長虹控股公司中的比重已經(jīng)降至32%，核心器件占比為16%，IT服務(wù)占比27%，供應(yīng)鏈服務(wù)占比18%，新能源等新興業(yè)務(wù)占比7%。針對今年年初工信部發(fā)布的《關(guān)于推動(dòng)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)加快發(fā)展的通知》，長虹也在多個(gè)領(lǐng)域亮出自己的成績單，走在數(shù)字化浪潮的前列。

目前，長虹集團(tuán)員工總數(shù)已達(dá)6.1萬之多，覆蓋全球各地。在人才管理上，長虹倡行“敬業(yè)擔(dān)當(dāng)，同創(chuàng)共享”的企業(yè)文化，確立“員工滿意、顧客滿意、股東滿意”的企業(yè)宗旨，打造充滿激情活力的員工隊(duì)伍和率先垂范的領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍，凝心聚力，展現(xiàn)出“大企視野”。作為一家資深的集團(tuán)化企業(yè)，長虹是如何協(xié)調(diào)集團(tuán)總部不同層級的人才關(guān)系的？又是如何跟進(jìn)數(shù)字化的時(shí)代發(fā)展趨勢，推動(dòng)人力資源的轉(zhuǎn)型？

對此，董宏將總監(jiān)表示，長虹集團(tuán)正在逐步進(jìn)行有針對性的調(diào)整和改進(jìn)。

一方面，他們嚴(yán)格把控兩支核心人才隊(duì)伍的選拔和培養(yǎng)——子公司總經(jīng)理和高端研發(fā)人才，在公司層面堅(jiān)持開展“賽馬、相馬相結(jié)合”的人才工程項(xiàng)目，確保核心人才庫得以持續(xù)補(bǔ)充，有效規(guī)避子公司的短視效應(yīng)；

另一方面，他們建立起高效的人才激勵(lì)體系，從子公司一把手激勵(lì)入手，“讓有位者有為，讓有為者有回報(bào)”，帶動(dòng)子公司的整體人才發(fā)展活力。

■ 參謀：參前瞻性業(yè)務(wù)發(fā)展，謀管理側(cè)變革創(chuàng)新。例如，全集團(tuán)該遵循怎樣的管理邏輯？是否該推動(dòng)管理模式扁平化和去行政化？核心人才梯隊(duì)該如何建設(shè)？未來的人才供應(yīng)鏈和人才儲備該如何開展？

■ 監(jiān)督：管理子公司，監(jiān)事督則。

■ 服務(wù)：總部同時(shí)擔(dān)任業(yè)務(wù)專家中心和共享中心的角色，與子公司協(xié)同日常溝通工作。

長虹集團(tuán)充分利用了高校資源，每年校招指標(biāo)都達(dá)到千余人，其中研發(fā)人員占比1/3。與此同時(shí)，長虹集團(tuán)還注重挖掘國內(nèi)外的高校教授擔(dān)任兼職顧問，并有針對性地挖掘高校優(yōu)秀博士生。

人才發(fā)展不僅靠外拓，還需要內(nèi)生。作為一家連接兩個(gè)世紀(jì)、以制造為主的企業(yè)，長虹集團(tuán)在人才構(gòu)成上也表現(xiàn)出顯著的行業(yè)色彩：既有經(jīng)驗(yàn)豐富、四五十歲的“前浪”，也有善于創(chuàng)新、二三十歲的“后浪”。年齡跨度大帶來的是員工體驗(yàn)上的需求各異。前者更追求職業(yè)的穩(wěn)定性，后者更考慮工作的趣味性和薪酬的市場競爭力。

董宏將總監(jiān)提到，針對兩方面需求，長虹集團(tuán)重點(diǎn)從薪酬福利和職業(yè)發(fā)展兩個(gè)維度留住人才，提升綜合員工體驗(yàn)。

在薪酬福利上，首先強(qiáng)調(diào)薪酬市場化，包括所有崗位的區(qū)域市場化與核心崗位的絕對市場化；其次鼓勵(lì)員工持股，形成股權(quán)激勵(lì)；另外，為了鼓勵(lì)核心研發(fā)人員的科研產(chǎn)出，長虹集團(tuán)發(fā)出“重金懸賞”：“在《Nature》、《Science》主刊上發(fā)表公司相關(guān)領(lǐng)域文章者，公司愿獎(jiǎng)勵(lì)一套成都的別墅或者500萬現(xiàn)金?！?/strong>