2020年12月11日，摩卡研習(xí)社聯(lián)合Moka主辦的GHRC · 2020全球人力資源管理大會將在北京富力萬麗酒店隆重舉行，本次大會設(shè)置了六項(xiàng)權(quán)威獎(jiǎng)項(xiàng)，并成立了專業(yè)評審團(tuán)，由30位世界500強(qiáng)公司高管、名校人力資源導(dǎo)師組成。同時(shí)，開通“線上評審?fù)镀薄杯h(huán)節(jié)，確保獎(jiǎng)項(xiàng)的權(quán)威性與專業(yè)性。
摩卡研習(xí)社特邀森馬CHRO張偉擔(dān)任GHRC · 2020中國人力資源「天狼星」獎(jiǎng)項(xiàng)評審嘉賓，并進(jìn)行了專訪報(bào)道，張偉對森馬后疫情時(shí)代的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織重構(gòu)、核心組織能力提升等方面的內(nèi)容進(jìn)行了細(xì)致的解讀。
#?關(guān)于張偉
森馬服飾有限公司CHRO，資深人力資源高管，有著出色的HR專業(yè)背景，豐富的HR工作經(jīng)驗(yàn)，覆蓋衣食住行、醫(yī)用、互聯(lián)網(wǎng)等不同行業(yè)。具備豐富的跨國公司，民企和創(chuàng)業(yè)公司的工作經(jīng)驗(yàn)，擁有在中國，北美，亞洲和全球范圍的工作閱歷。
以下內(nèi)容整理自摩卡研習(xí)社對張偉的訪談：
01
疫情之下森馬的轉(zhuǎn)型策略
2020年，我們所面對的新的現(xiàn)實(shí)是疫情可能會持續(xù)的對企業(yè)造成影響。對于服飾行業(yè)，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，全球的銷售額減少的幅度非常大，相比去年同期的減幅可能超過20％。許多大牌的服裝企業(yè)，或是在關(guān)店，或是在打折求生存。
另一方面，電商迎來了蓬勃發(fā)展并加速創(chuàng)新。電商渠道對于傳統(tǒng)服裝行業(yè)非常重要，尤其是經(jīng)歷了疫情，電商甚至改變了很多人的購物習(xí)慣。可以明顯看到，森馬電商業(yè)務(wù)的增速和比重較過去大了很多。因此，在服裝零售行業(yè)，出現(xiàn)了一個(gè)清晰的分水嶺，相較于傳統(tǒng)的批發(fā)和開店的模式，如今有了非常大的變化。
因此，疫情對于企業(yè)來說，是一場危機(jī)。而危機(jī)等于“危險(xiǎn)”加“機(jī)會”，疫情在給企業(yè)造成困難的同時(shí)，也為企業(yè)帶來了新的機(jī)會。正如《黑天鵝》的作者納西姆·塔勒布所言：
這是我們面對不確定性所需要的三種心態(tài)。
在疫情時(shí)期和后疫情時(shí)代，面對不確定性，森馬開始著手聚焦三個(gè)方面的工作：
第一，開源節(jié)流。確保充足的現(xiàn)金流，以支撐恢復(fù)業(yè)務(wù)正常開展，保障了員工和客戶的安全。
第二，戰(zhàn)略調(diào)整。以面向未來的眼光來進(jìn)行戰(zhàn)略部署，包括產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等。我們加快了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的速度，更加果斷的推進(jìn)轉(zhuǎn)型的實(shí)施。
第三，組織轉(zhuǎn)型。在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的積極調(diào)整之下，開始了組織和人才的轉(zhuǎn)型，使組織可以支撐業(yè)務(wù)，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。
疫情之后，森馬提出了一個(gè)戰(zhàn)略愿景，即“打造符合時(shí)代的價(jià)值創(chuàng)造，成為令人尊敬的企業(yè)”。也就是說，如果企業(yè)不能做到符合時(shí)代的價(jià)值創(chuàng)造，就不會被消費(fèi)者認(rèn)可，企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展會受到極大的挑戰(zhàn)。于是我們構(gòu)建了以消費(fèi)者為中心的工作模式，確立了4個(gè)工作重點(diǎn)：第一，連接用戶；第二，產(chǎn)品創(chuàng)新；第三，品牌升級；第四，組織重塑。
02
千億森馬，萬馬奔騰——森馬的人力資源戰(zhàn)略
圍繞組織核心能力，我們在文化、組織、人才三個(gè)方面構(gòu)建了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。
文化方面，重點(diǎn)是“要長”——馬致千里，通過文化驅(qū)動(dòng)激勵(lì)和績效管理。
人才方面，重點(diǎn)是“要精”——寶馬良駒，我們通過核心人才的引進(jìn)，以及優(yōu)秀干部和員工的選拔，推動(dòng)整體人才能力的提升。
組織方面，重點(diǎn)是“要強(qiáng)”——馬不停蹄，在今年的疫情之下，如何做到組織的靈活敏捷，如何確保組織能夠真正的承接業(yè)務(wù)的變化，組織戰(zhàn)略的調(diào)整就變成了關(guān)鍵的事情。
在組織轉(zhuǎn)型和人才優(yōu)化升級方面，我們的思路是在提升和夯實(shí)組織核心能力的同時(shí)，希望組織能夠適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求，實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展，兼顧長期，但同時(shí)一定要注意短期的需求，因?yàn)槎唐诘慕M織效率和業(yè)績達(dá)成對我們也很重要，所以盡量是一個(gè)兼顧長短的打法。
03
森馬的組織轉(zhuǎn)型四部曲
04
組織轉(zhuǎn)型，多樣化的創(chuàng)新方式
今年我們引入了一個(gè)非常重要的工具，叫做組織共創(chuàng)，就是把設(shè)計(jì)思維的理念運(yùn)用到組織架構(gòu)調(diào)整的環(huán)節(jié)里。我們希望一切以消費(fèi)者為中心，從消費(fèi)者的角度去梳理如何將組織變得更加高效。對于無法為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的崗位，該取消就取消，這樣可以保證內(nèi)部更加通暢。
在組織架構(gòu)調(diào)整過程中，我們有三個(gè)思路。首先是分析哪些崗位的戰(zhàn)略重要性不高了，這些崗位可能需要減人減崗；哪些崗位的重要性變高了，我們就需要進(jìn)行更大力度的投入。還有一些崗位變化不大，就要考慮有沒有可能進(jìn)行人才升級，做到資源利用最大化。
今年我們非常注重人才的優(yōu)化，主要有5個(gè)工作節(jié)奏。
第一是關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才的盤點(diǎn)。過去，我們主要是針對績效、領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)能力這三個(gè)維度進(jìn)行盤點(diǎn)。今年，我們增加了組織核心能力的維度，主要是將組織所需要的核心能力進(jìn)行單獨(dú)的劃分，來考核關(guān)鍵人才，確保關(guān)鍵人才具備新戰(zhàn)略下所需的核心能力；
第二是關(guān)鍵人才的引入。今年我們已經(jīng)引入了200多位不同級別的專家和管理人員；
第三是人員優(yōu)化。可能意味著崗位的取消，或者針對一些能力不夠、績效不達(dá)標(biāo)的人員，我們也適當(dāng)?shù)淖隽艘恍﹥?yōu)化；
第四是績效員工管理。今年疫情的影響很大，具有諸多的不確定性，但對于績優(yōu)員工的穩(wěn)定性方面，我們處理的非常好；
第五是森馬云學(xué)院賦能。過去主要以線下課程為主，去年開始搭建線上的森馬云學(xué)院。在疫情之下，我們極大地縮減了線下課程的數(shù)量和預(yù)算投入，大力推進(jìn)森馬云學(xué)院的建設(shè)，通過森馬云學(xué)院來進(jìn)行關(guān)于新能力和新業(yè)務(wù)方面的提升，做學(xué)習(xí)資源的整合，效果非常好。
激勵(lì)方面，我們推出了線上的積分激勵(lì)平臺，來及時(shí)地激勵(lì)員工。我們把積分預(yù)算下放到管理人員，他們可以及時(shí)地將積分獎(jiǎng)勵(lì)給他們認(rèn)為優(yōu)秀的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或跨組織小組，管理人員應(yīng)當(dāng)寫清楚獎(jiǎng)勵(lì)的具體原因。通過積分激勵(lì)平臺，我們打造了一個(gè)公開、透明、及時(shí)地激勵(lì)文化和體系。
今年我們做了很多輪全員營銷，無論是哪個(gè)部門的員工，都參與到營銷當(dāng)中。每一個(gè)人都愿意通過朋友圈、小程序等來使周圍的人了解和購買森馬的產(chǎn)品。我們通過“打擂臺”的方式來推動(dòng)全員營銷，用這樣的激勵(lì)措施，使企業(yè)在面對疫情等危機(jī)時(shí)，不再守株待兔，而是全員參與。此外，還可以使大家了解新零售模式到底怎么運(yùn)作，這種以戰(zhàn)養(yǎng)兵的模式效果非常好。另外，我們還鼓勵(lì)員工每周一穿森馬的衣服，按照團(tuán)隊(duì)來拍照，通過投票選出穿衣效果最好或者最上鏡的團(tuán)隊(duì)。通過這樣的參與和體驗(yàn)，讓大家更愿意穿自己公司的衣服、更熱愛公司。
05
在線學(xué)習(xí)，提升核心組織能力
在疫情期間，我們引進(jìn)了新零售相關(guān)的在線課程，來彌補(bǔ)在新零售和線上知識能力的不足。隨后我們對課程進(jìn)行了全員推廣，鼓勵(lì)各個(gè)事業(yè)部曬學(xué)習(xí)成績單。這一措施取得了良好的效果，我們的學(xué)習(xí)率達(dá)到了99％，人均學(xué)習(xí)時(shí)長達(dá)到了1599分鐘，我們的合作伙伴說，這個(gè)數(shù)據(jù)是絕無僅有的，表明我們是非常好學(xué)的公司。課程滿意度也非常高，達(dá)94％。
我們還舉辦了微課大賽，把高管動(dòng)員起來，包括總裁、副總裁、總經(jīng)理等，按照核心組織能力的需要，制作相應(yīng)的微課。高管把自己的一些特別重要的理念或經(jīng)驗(yàn)制作成微課，進(jìn)行傳道受業(yè)，同時(shí)也體現(xiàn)出了公司最高管理層對于微課和組織核心能力建設(shè)的重視。
06
關(guān)于疫情時(shí)期和后疫情時(shí)代
管理的三點(diǎn)思考
最后是我對疫情時(shí)期和后疫情時(shí)代管理的三點(diǎn)思考。
第一，VUCA時(shí)代，要有反脆弱的能力，要順勢而為，變則通，通則達(dá)，適者生存。企業(yè)要及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略適應(yīng)挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略牽引業(yè)務(wù)，組織配套業(yè)務(wù)，人才企業(yè)雙向選擇。
第二，企業(yè)關(guān)鍵是做長，做長的前提是做強(qiáng)，不是簡單的做大。保留現(xiàn)金流和有能力的團(tuán)隊(duì)、人才，才有機(jī)會轉(zhuǎn)危為安。企業(yè)要以“做長”為關(guān)鍵，因?yàn)槎堂钠髽I(yè)沒有任何意義，而且只追求大，會導(dǎo)致企業(yè)“虛胖”，更加可悲。所以一定要考慮長遠(yuǎn)，只要能夠做長，企業(yè)一定會慢慢變大。
第三，要想贏，人力資源管理者和業(yè)務(wù)管理者一定要同頻、同心、同力，要共舞而不能獨(dú)舞。
以上就是我們做的一些工作，我覺得我們做的不錯(cuò)，還獲得了人力資源相關(guān)的獎(jiǎng)項(xiàng)，同樣獲獎(jiǎng)的還有很多世界500強(qiáng)企業(yè)，這使我們覺得做的工作很有意義。
最后，引用丘吉爾的一句話作為總結(jié)：
愿景
