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離開(kāi)華為后，在被華為管理理念“洗腦”過(guò)的老板麾下工作過(guò)，也輔導(dǎo)過(guò)一些公司“對(duì)標(biāo)學(xué)華為”，近距離觀察、體驗(yàn)中小企業(yè)學(xué)華為的實(shí)踐，有很多心得。結(jié)合偶然翻出的苗兆光老師《華為經(jīng)驗(yàn)的精髓所在、可學(xué)與不可學(xué)》一文，談?wù)勎业乃伎肌?/p>
“學(xué)華為”熱已經(jīng)持續(xù)多年了，這兩年似乎漸漸平靜了些。很多企業(yè)派人去聽(tīng)華為管理理念的公開(kāi)課，但“學(xué)成歸來(lái)”對(duì)“學(xué)華為”的態(tài)度依然敬而遠(yuǎn)之，不知從何入手。
有些企業(yè)引入“華為系”咨詢顧問(wèn)開(kāi)展管理優(yōu)化項(xiàng)目，但沒(méi)有看到什么明顯的收益，于是停止了學(xué)習(xí)活動(dòng)；甚至有的“邯鄲學(xué)步”反而搞亂了原有的節(jié)奏，于是“一回遭蛇咬十年怕井繩”，避不再談。
還有很多企業(yè)，寄希望于引入一兩個(gè)華為的“高管”，把相關(guān)領(lǐng)域，甚至整個(gè)公司交給他，請(qǐng)他幫助公司搭建成熟的管理體系，引入華為的制度和文化，但往往以失望告終。其中固然有“空降兵”能力參差不齊、水土不服的原因，也和企業(yè)期望過(guò)高而準(zhǔn)備度不足關(guān)系很大。
遇到這么多困難，那是不是就不必學(xué)華為，沒(méi)法兒學(xué)華為了呢？一定不是的。
華為作為中國(guó)本土生長(zhǎng)的企業(yè)管理教科書(shū)級(jí)的企業(yè)，是非常值得廣大中小企業(yè)研究和學(xué)習(xí)的。理解了華為的成長(zhǎng)歷程和發(fā)展邏輯，能夠幫助企業(yè)少走彎路。就像任總當(dāng)年曾經(jīng)贊同的，華為不過(guò)是走在西方公司曾經(jīng)走過(guò)的路上；現(xiàn)在的中小企業(yè)，也完全可以走在華為曾經(jīng)走過(guò)的路上。
但“師傅領(lǐng)進(jìn)門(mén)，修行在個(gè)人”。請(qǐng)了健身教練，并不等于肌肉會(huì)自動(dòng)地從自己身上長(zhǎng)出來(lái)。還是需要在親自學(xué)習(xí)理解健身理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身情況和健身目標(biāo)，在教練指導(dǎo)下制定健身計(jì)劃；然后靠自己的合理膳食、定期訓(xùn)練，靠自己的自律和汗水達(dá)成健身目標(biāo)。
切忌膚淺地學(xué)、零散地學(xué)
就像苗兆光老師舉例的，華為是“全員持股”，華為曾經(jīng)請(qǐng)了一系列咨詢公司幫助管理變革，那是不是其他企業(yè)也都需要？
我聽(tīng)到過(guò)一個(gè)比較極端的事例：某科技公司原來(lái)上班時(shí)間是固定的，聽(tīng)說(shuō)華為實(shí)行“彈性工作制”，上下班有一個(gè)小時(shí)的“彈性時(shí)間”，覺(jué)得有利于研發(fā)員工管理。于是自己也改為“彈性工作制”，反而帶來(lái)不小的混亂，一段時(shí)間后只好取消。
“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。一方面要根據(jù)企業(yè)自身的需要決定向華為學(xué)什么，另一方面，找到學(xué)習(xí)的“標(biāo)的”后，一定要把學(xué)習(xí)內(nèi)容的來(lái)龍去脈研究清楚，例如華為在什么背景下，如何引入和開(kāi)展了這項(xiàng)管理活動(dòng)，遇到了哪些困難，取得了哪些成果，可能還存在什么問(wèn)題……
正如苗老師所言：“大多數(shù)企業(yè)與華為的區(qū)別是：每推動(dòng)一項(xiàng)變革，華為愿意在“何為正確”上下功夫。它做一件事情，會(huì)先花很大的氣力去弄清楚，這件事應(yīng)該是個(gè)什么樣子，怎么做才能做對(duì)，它會(huì)充分思考，充分動(dòng)員，然后才開(kāi)始做。這一點(diǎn)，我們大部分的企業(yè)做不到。大部分的企業(yè)都是先干，還沒(méi)想清楚“干成什么樣才算對(duì)、怎么干才能干好”就開(kāi)始干了，干著干著，遇到點(diǎn)困難，就放下了了。所以，我們?cè)凇昂螢檎_”上下的功夫少了，在干上下的功夫比華為大，所以我們比華為辛苦，但做得沒(méi)有它好?！蔽乙彩巧钣型?。
還有一點(diǎn)需要提醒注意的，就是有的企業(yè)學(xué)華為，確定引入某個(gè)管理優(yōu)化項(xiàng)目后，會(huì)找其中“適合自己的部分”，先“優(yōu)化”再實(shí)行，而不是如任總所說(shuō)的“先僵化，再優(yōu)化，后固化”，這也是非常危險(xiǎn)的。這樣“學(xué)”，沒(méi)有達(dá)成優(yōu)化效果，還會(huì)以為是“學(xué)華為”沒(méi)有用。
拉卡拉董事長(zhǎng)孫陶然也講過(guò)類似的道理：既然是學(xué)先進(jìn)，就說(shuō)明自己在這方面的判斷力和實(shí)踐不如人家，也就沒(méi)有資格去判斷人家成功實(shí)踐的做法“對(duì)不對(duì)”，而且很有可能正是那些你覺(jué)得不舒適、沒(méi)理解的，反而恰恰是最應(yīng)該學(xué)習(xí)和改變的。
學(xué)習(xí)華為如何成長(zhǎng)
華為的管理體系非常完善。大家有所了解后，會(huì)感到震撼，會(huì)感受到他們的流程化程度，他們的平臺(tái)的能力，他們的員工的職業(yè)化水平，等等。他們確實(shí)很厲害，大家要問(wèn)自己：我的企業(yè)現(xiàn)在能學(xué)到它嗎？我們現(xiàn)在有條件學(xué)習(xí)它嗎？早期的時(shí)候是依靠機(jī)制來(lái)打天下的，等你發(fā)展壯大了，光靠機(jī)制就出問(wèn)題了，比如山頭主義，居功自傲，功臣們相互不買賬，這時(shí)候就需要建體系。所以，企業(yè)學(xué)習(xí)別人不是機(jī)械照搬，而是要想清楚什么時(shí)候該干什么，學(xué)習(xí)別人的時(shí)機(jī)、條件和次序，是尤其重要的，對(duì)此我也深有同感。
企業(yè)發(fā)展是有不同階段的，從初創(chuàng)期，到成長(zhǎng)期、成熟期再到轉(zhuǎn)型期，每個(gè)階段都有不同的關(guān)鍵問(wèn)題和主要任務(wù)，都面臨獨(dú)特的困難和挑戰(zhàn)。企業(yè)的資源是有限的，學(xué)華為，也要先審視自己企業(yè)所處的發(fā)展階段，識(shí)別當(dāng)前主要矛盾、亟待解決的首要問(wèn)題；然后學(xué)習(xí)和理解華為在相應(yīng)階段和類似情況下曾經(jīng)的變革歷史和成長(zhǎng)歷程，再做取舍。
我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)一家互聯(lián)網(wǎng)公司，老板非常認(rèn)同組織能力建設(shè)的重要性。雖然尚未實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，仍引入多位出身上市公司的高管，強(qiáng)化流程規(guī)范建設(shè)，自己也是持續(xù)向華為等成功公司學(xué)習(xí)。
但公司執(zhí)行力始終偏弱，流程往往成為推卸責(zé)任的借口。反思原因，我認(rèn)為，企業(yè)必須首先在解決生存問(wèn)題的戰(zhàn)斗中激發(fā)斗志，打造執(zhí)行力、凝聚力和企業(yè)文化，成為一個(gè)“勝利的團(tuán)隊(duì)”后，再進(jìn)行制度化流程化建設(shè)，順序不能顛倒。否則容易“未強(qiáng)先僵”，制度流程反而成為對(duì)活力的束縛。
學(xué)習(xí)華為系統(tǒng)性的工作方法
第二點(diǎn)就是知行合一，想到、說(shuō)到、做到。華為決定了要做的事情，一定會(huì)充分準(zhǔn)備，細(xì)致規(guī)劃，上下對(duì)齊，然后使命必達(dá)。很多企業(yè)的問(wèn)題就是想到、說(shuō)到、做到不在一條線上，而這正是華為厲害的地方——有耐心，有韌性；言必行，行必果，這是它戰(zhàn)無(wú)不勝的組織保證。否則，想法再好，不落地，也只是“葉公好龍”，徒然降低公信力和信心。
這兩點(diǎn)苗老師文中都有談到。而且它們是內(nèi)在結(jié)合的，是一種系統(tǒng)性的工作方法：
1.想清楚：決策層通過(guò)研討、Workshop等方式，必要時(shí)引入外腦，運(yùn)用集體智慧，補(bǔ)充完善，達(dá)成共識(shí)。
2.說(shuō)明白：充分溝通和解讀，工作思路和計(jì)劃要上下對(duì)齊。無(wú)論任總的文章和講話，還是各層管理人員下去的具體宣講和解釋，都是嚴(yán)密、準(zhǔn)確的，旨在讓企業(yè)上下準(zhǔn)確地領(lǐng)會(huì)其精神與要求。聲音被放大之后，被準(zhǔn)確地傳遞是很重要的。這就是組織的“說(shuō)到”。
3.做到位：一旦目標(biāo)確定、計(jì)劃通過(guò)評(píng)審，那各角色就會(huì)各司其職，按時(shí)、按質(zhì)推進(jìn)工作，直至完成任務(wù)或有通過(guò)評(píng)審的變更。絕不虎頭蛇尾。
不論是引入外部咨詢顧問(wèn)合作變革項(xiàng)目，還是華為內(nèi)部持續(xù)自發(fā)組織的管理改進(jìn)，思路和做法都是上述邏輯。其實(shí)這也并不是新思想，本質(zhì)上就是PDCA，就是以項(xiàng)目管理的思路來(lái)開(kāi)展管理優(yōu)化工作。
很多公司學(xué)華為不了了之，多半就是因?yàn)樽霾坏竭@兩點(diǎn)。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，有多少公司，因?yàn)椤皹I(yè)務(wù)繁忙”，計(jì)劃好的管理或業(yè)務(wù)培訓(xùn)一再延期？業(yè)務(wù)最重要沒(méi)錯(cuò)，但“磨刀不誤砍柴工”，誰(shuí)都知道培訓(xùn)是重要不緊急的事兒，一定要有足夠投入，然而永遠(yuǎn)是說(shuō)著容易做著難?？床坏健靶Ч钡呐嘤?xùn)，永遠(yuǎn)都可以一推再推。問(wèn)題是大家有沒(méi)有意識(shí)到，培訓(xùn)有沒(méi)有“效果”，其實(shí)完全取決于自己啊。
內(nèi)生、自洽的價(jià)值觀是核心?
企業(yè)的價(jià)值觀內(nèi)生于企業(yè)的業(yè)務(wù)，價(jià)值觀是由企業(yè)的業(yè)務(wù)衍生出來(lái)的。企業(yè)文化是圍繞著商業(yè)利益來(lái)進(jìn)行的，因此企業(yè)文化歸根到底，也是要為企業(yè)贏利的經(jīng)營(yíng)目的服務(wù)，企業(yè)的功能必須滿足對(duì)抗、競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)的文化必然是一種功利的文化。
華為的核心價(jià)值觀是“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，持續(xù)堅(jiān)持艱苦奮斗和自我批判”。它在華為發(fā)展壯大的過(guò)程中自然生長(zhǎng)形成，并且與華為作為通信設(shè)備供應(yīng)商的定位匹配。華為人群體奮斗，虔誠(chéng)地服務(wù)客戶，助力客戶成功，通過(guò)“利他”得到回報(bào)，并按對(duì)客戶的貢獻(xiàn)分配給奮斗者，這樣又實(shí)現(xiàn)了自洽。
華為的價(jià)值觀同時(shí)也是流程化制度化建設(shè)和落地的保障：所有流程建設(shè)都指向?yàn)榭蛻粼鲋?；以?shī)^斗者的責(zé)任心去執(zhí)行流程而不是機(jī)械地按部就班；始終保持著自我批判的精神，把變革滲透于企業(yè)日常的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，持續(xù)不斷地進(jìn)行自我批判和改良，避免教條和僵化……
所以學(xué)華為，必須先梳理和清晰定義自己的核心價(jià)值觀（例如《華為基本法》之于華為），然后在此指引下，根據(jù)業(yè)務(wù)需要引入管理工具，借鑒華為優(yōu)秀實(shí)踐，通過(guò)日積月累、點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的努力和實(shí)戰(zhàn)，才能形成自己的戰(zhàn)斗力和組織能力。
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