360度評估反饋有幾種適用場景。

1、適合于人才管理而非僅僅用于獎懲

華夏基石提出人才發(fā)展SOP模型，包括人才定義、人才測評、人才選拔、人才培養(yǎng)、人才任用等五大環(huán)節(jié)。360度評價反饋在人才測評與選拔環(huán)節(jié)，可篩選出價值觀、能力、業(yè)績俱佳的人才。在人才培養(yǎng)維度，一方面通過“照鏡子”提出培養(yǎng)需求，另一方面通過結(jié)果反饋，讓被評價人了解自己工作過程的全貌與不足，提升自我認知，從而加以改進。在人才任用的考核層面，周邊績效也在考察范圍之內(nèi)，提高人才的全局意識和合作態(tài)度，發(fā)揮1+1+1＞3的內(nèi)部協(xié)同性。

2、適合穩(wěn)定期而非初創(chuàng)或變革期

360度評估反饋對于組織環(huán)境有一個“三穩(wěn)定”的要求，即戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定、人員相對穩(wěn)定，因此適用于成熟期的企業(yè)。初創(chuàng)期的企業(yè)，人員配備不完善、上下級工作關(guān)系不明確，且企業(yè)規(guī)模較小，樣本不足或礙于情面，不適合使用360度評估反饋。

高成長期的企業(yè)，內(nèi)外部環(huán)境變化較快，人員變化大。變革期的企業(yè)，內(nèi)部業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)、人員不穩(wěn)定，因此都不適合采取360度評估反饋。

3、360度評估反饋以批評與自我批判精神為基礎(chǔ)

信任、坦誠、開放的組織氛圍是360度評估反饋成功運用的基礎(chǔ)。在中國企業(yè)群體至上，崇尚中庸和穩(wěn)定的文化背景下，竊于變革、礙于面子、封閉自我、羞于表達是員工普遍的心態(tài)。要想取得實效，還是需要內(nèi)部加強批判與自我批判精神的宣導(dǎo)，真正的將360度變成內(nèi)部反饋的有效工具。

4、360度評估需要與其他績效考核手段相配合

360度評估反饋面向過程和行為，屬于定性評估的手段。它與結(jié)果性績效考核不是替代關(guān)系，而是互補關(guān)系。因此，企業(yè)實施360度績效考核的前提是首先有一套基于結(jié)果考核的績效管理工具，例如KPI或者BSC等，在此基礎(chǔ)上考慮到員工績效結(jié)果的多因性、多維性，加入360度評估反饋予以補充和完善。

360度評估反饋在企業(yè)實踐中，要根據(jù)不同維度的評價主體配套相應(yīng)的權(quán)重。主要應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同績效評價及周邊績效評價。

360度評估反饋，有利于構(gòu)建內(nèi)部協(xié)同機制，通過周邊績效交互評價的手段，讓不同部門和員工之間，能夠加強溝通，增進信任。

360度評估反饋也可落實于干部的選拔，通過基于行為的勝任力模型評估，能夠發(fā)掘更適合的管理者。

總之，360度評估反饋，有利于協(xié)同，有利于合作，有利于內(nèi)外部客戶價值的創(chuàng)造，有利于構(gòu)建組織產(chǎn)業(yè)生態(tài)，有利于相關(guān)利益者價值最大化。企業(yè)可以利用360度考核構(gòu)建內(nèi)部協(xié)同機制；加強管理者能力評估；加強戰(zhàn)略協(xié)同；增強內(nèi)部及外部客戶關(guān)系；優(yōu)化人力資源周邊環(huán)境（周邊績效考評）；加強批判與自我批判的文化和機制。

當(dāng)然，360度作為純主觀評價，也有極大的限制性，比如讓干部和員工不敢得罪人，爭當(dāng)老好人，容易出中庸型人才，還有可能干掉優(yōu)秀的人。另外無論記名與否，360度都有可能“走過場”、“走形式”，這也為企業(yè)落地360度評價反饋帶來了障礙。

在我看來，上述問題都是因為落地時出了問題，而非360度本身的問題。360度評估反饋一定要用，而且自評和他評一定要配合。但在操作時，需要注意以下幾點。

認可（recognition）是指全面、及時承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，并及時對員工的努力與貢獻給予特別關(guān)注、認可或獎勵，從而激勵員工開發(fā)潛能，創(chuàng)造高績效。

借助信息化系統(tǒng)，認可激勵從線下行為走向線上，并根據(jù)員工的積分記錄，為實現(xiàn)大數(shù)據(jù)管理奠定了基礎(chǔ)。

全面認可評價，是針對員工在組織中表現(xiàn)出的80%的行為進行評價并認可，凡是員工表現(xiàn)出績效提升、標(biāo)桿行為、組織忠誠、自我成長與發(fā)展、客戶忠誠等維度的組織公民行為，都給予一定積分，積分累計到一定額度，可以在認可商城中進行消費。

1、全面認可是基于正向行為的評價

全面認可評價，指的是承認員工的績效貢獻基礎(chǔ)上，對員工努力工作的其他維度給予特別關(guān)注。通過對員工行為、態(tài)度、努力或績效給予相應(yīng)的認可、評價和反饋，讓員工感受到自己的組織價值被承認，被認可，被賞識。全面認可評價的管理目的是激發(fā)員工動力和熱情，從而將員工的潛力發(fā)揮到最大化。

2、全面認可六大模塊

（1）關(guān)愛認可評價，主要側(cè)重于員工在企業(yè)中日常關(guān)懷的認可評價，在實施中，一般先將員工的入職日期、生日、結(jié)婚紀念日、節(jié)假日等重大時間節(jié)點信息錄入歸檔，在節(jié)點到來時，為員工提供相應(yīng)的關(guān)愛認可評價。

（2）績效認可評價，主要側(cè)重于對員工日?？冃У恼J可，既可以對過程進行認可，也可以對結(jié)果進行認可。

（3）行為認可評價，指的是針對員工不能夠產(chǎn)生直接績效產(chǎn)出，但是符合公司價值觀，同時能有助于企業(yè)進一步發(fā)展的行為發(fā)生時，給予的評價認可。

（4）成長認可評價，主要是為了激發(fā)員工自我學(xué)習(xí)和成長的熱情，當(dāng)員工參與培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)等行為發(fā)生后，予以的認可評價。

（5）管理改進認可評價，針對專業(yè)技術(shù)型人才的技術(shù)改進認可或者其他類型人員的日常工作改進認可。具體認可項目包括創(chuàng)新認可、合理化建立認可、集思廣益認可等。

（6）忠誠認可評價，對員工學(xué)歷、司齡、職稱等方面的認可評價，在員工對于公司的忠誠方面予以實時認可。

積分分為固定積分和變動積分，固定積分具有周期性，積分贈予的時間和數(shù)值都較為穩(wěn)定。變動積分具有動態(tài)性，時間和贈予的積分值都比較靈活。

4、可以引入客戶認可評價

在“客戶認可評價”中，一種是“打賞”的性質(zhì)，當(dāng)客戶在享受員工提供的服務(wù)時，可以以“現(xiàn)金”、“點贊”等形式給員工認可評價。

另外一種客戶認可評價方式，可以采取“小紅花”的方式，每位員工在公司內(nèi)外部客戶中，按照一定的“紅花”比例，通過相關(guān)行為方式，來獲得“紅花”認可獎勵。

在員工全面認可評價體系之外，引入客戶認可評價體系，通過客戶認可評價激勵系統(tǒng)的建立，讓員工服務(wù)好客戶，讓客戶成為員工，讓客戶吸引客戶。

通過對客戶的消費行為進行認可，將客戶變成員工，體現(xiàn)企業(yè)全方位營銷策略，提高會員和顧客價值。被認可的客戶將在系統(tǒng)內(nèi)獲得積分返還，可以抵用現(xiàn)金，也可以繼續(xù)消費。

全面認可評價將認可、行為評價、積分制和游戲化激勵等方式打通，形成一體化員工認可評價與激勵解決方案，具備以下特點。

面向流程的績效考核，也就是績效標(biāo)準的建立、考核的建立是基于業(yè)務(wù)流程，根據(jù)每個流程節(jié)點建立里程碑式的標(biāo)準。其實也是一種基于流程的過程評價體系。流程有六個要素構(gòu)成，流程的輸入資源、流程中的若干活動、活動的相互作用、輸出結(jié)果、顧客、最終流程創(chuàng)造的價值。體現(xiàn)出流程的兩個重要特點：一是面向客戶，包括組織外部和組織內(nèi)部的顧客；二是跨越職能部門、分支機構(gòu)的既有邊界。

流程績效管理，通過對現(xiàn)有流程的建立、執(zhí)行和完善程度進行績效管理，基于業(yè)務(wù)與服務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點，建立里程碑式的績效指標(biāo)和績效標(biāo)準，從而實現(xiàn)組織獲取高績效的目的。主要有以下特點：

1、以流程而不是職能為單位進行考核

基于流程的績效考核注重整個流程的連續(xù)和高效率，力求打破部門壁壘，降低企業(yè)運行中所損耗的成本。而且，領(lǐng)導(dǎo)的工作重心由對職能部門進行管理轉(zhuǎn)向?qū)α鞒踢M行管理，使得流程成為一種可以真實的觀察、控制和調(diào)整的過程?；诹鞒踢\營與優(yōu)化的績效管理特點包括：

在組織內(nèi)部，通過流程把終端顧客的信息無差異的傳遞給流程上的每一個環(huán)節(jié)和崗位，使每一個節(jié)點都有自己的直接顧客內(nèi)部顧客和外部顧客。

因此流程管理和流程績效管理都以服務(wù)上一級客戶作為工作的基本目標(biāo)，流程客戶滿意度成為評價流程各環(huán)節(jié)上的一個重要指標(biāo)。這種滿意度不僅僅局限于流程結(jié)束時的輸出端的客戶，也包括流程中下一個環(huán)節(jié)對上一個環(huán)節(jié)的滿意度。

3、流程績效管理的直接目的在于提高流程效率，實現(xiàn)流程優(yōu)化

流程績效考核的直接目的是提高流程效率，從而實現(xiàn)流程目標(biāo)。與此同時，流程績效考核的結(jié)果可以作為發(fā)現(xiàn)流程問題，進行流程改進和流程優(yōu)化的重要依據(jù)。

通過流程績效管理促使企業(yè)流程優(yōu)化，使得企業(yè)流程效率大大提高。高效業(yè)務(wù)流程成為企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)長期發(fā)展和戰(zhàn)略實現(xiàn)提供支持。

4、流程績效管理適用于流程化和扁平化的組織

從流程績效管理的特點來看，這種區(qū)別與傳統(tǒng)職能制的績效管理方式，更適合流程性比較強、公司組織架構(gòu)比較扁平的企業(yè)。主要由兩種類型：

在重大項目開始前，定義項目成功標(biāo)準并且就這個標(biāo)準達成一致意見是必不可少的。定義項目成功標(biāo)準可以采取多種方法。

1、基于關(guān)鍵節(jié)點和里程碑的項目考核評價方式

工作計劃是項目關(guān)鍵節(jié)點的有效體現(xiàn)，項目工作計劃主要包括標(biāo)志性的成果和任務(wù)、詳盡的成果/任務(wù)描述、各項成果/任務(wù)的責(zé)任人、項目任務(wù)開始和終結(jié)日期以、項目任務(wù)的優(yōu)先排序。

里程碑事件能夠有效分解項目整體進程，里程碑是有日期標(biāo)志的重要事件，顯示的是對于的是對于項目有輕度界入的人可以一目了然的進展（如：開一個新廠房，系統(tǒng)上線，產(chǎn)品出臺等）。里程碑與項目評估不同；項目評估是由時間驅(qū)動，里程碑由結(jié)果驅(qū)動。

里程碑可用較客觀的方法跟蹤實際項目相對于計劃進展的情況，里程碑將對項目細分成較小，更易于管理的板塊，里程碑驅(qū)動項目團隊組織和計劃流程，里程碑的所有者會覺得其職責(zé)明確，從而更加有效的實現(xiàn)項目目標(biāo)。

2、基于財務(wù)視角的項目考核評價方式

項目財務(wù)的參考依據(jù)主要有以下幾種；

當(dāng)然針對客戶不單單是針對外部客戶，同時要針對內(nèi)部客戶，要從相關(guān)利益者的角度思考，究竟誰是客戶，客戶有什么樣的需求？項目應(yīng)該如何讓客戶滿足。

4、基于商業(yè)實現(xiàn)的項目考核評價方式

隨著新組織理論的不斷延伸，越來越多的創(chuàng)新公司開始崇尚扁平化管理，平臺+自主經(jīng)營體的方式，也在嘗試利用項目進行運作。韓都衣舍的“小組制”管理模式讓管理更加扁平化、快速化和自主化，從創(chuàng)業(yè)至今，韓都衣舍保持快速擴張，并且一直都在賺錢，其核心就是產(chǎn)品小組制——基于產(chǎn)品小組制的單品全程運營體系（IOSSP），在這套運營管理模式上，通過劃小業(yè)務(wù)單元，實現(xiàn)“責(zé)權(quán)利”的相對統(tǒng)一。

韓都衣舍的“小組制”，通過項目小組的形式，實現(xiàn)了全員參與經(jīng)營，同時將核算細化到每個員工頭上，而在高度透明的經(jīng)營環(huán)境和信息下，也鼓勵小組之間互相聚合。而成百上千個小組，不僅僅拓寬小韓都衣舍的產(chǎn)品線，同時也為企業(yè)培養(yǎng)了眾多優(yōu)秀的人才，實現(xiàn)了平臺+多品牌運作的方式。

當(dāng)然，項目進行考核之外，還應(yīng)對項目內(nèi)部的人員進行考核。

1995年起卡普蘭和諾頓在其BSC管理咨詢實踐中逐漸開發(fā)出這一有效的溝通方式，即依據(jù)一系列戰(zhàn)略分解與執(zhí)行的邏輯關(guān)聯(lián)，應(yīng)用平衡計分卡基本框架建立因果關(guān)系的指標(biāo)體系，使平衡計分卡變得便于操作和易于理解。

隨著2004年戰(zhàn)略地圖的正式提出，BSC成為一個以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心、以因果鏈為分析手段而展開的戰(zhàn)略指標(biāo)綜合評價系統(tǒng)。整個指標(biāo)系統(tǒng)從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)形成一個層次分明的網(wǎng)狀體系，而貫穿這個網(wǎng)狀體系的內(nèi)在邏輯是一系列因果鏈條，從而使整個體系目標(biāo)明確，邏輯清晰，易于貫徹和執(zhí)行。

新奧集團則利用平衡計分卡，通過集團層面的財務(wù)指標(biāo)（收入、利潤、凈資產(chǎn)收益率等）分解到客戶、內(nèi)部運營與流程、學(xué)習(xí)與成長等維度，再將集團層面的指標(biāo)分解至事業(yè)部、部門、個人身上，最終形成，戰(zhàn)略有路徑，人人有指標(biāo)，實現(xiàn)組織、個人績效的一致性，協(xié)同創(chuàng)造價值。

2、華為基于BEM的戰(zhàn)略績效管理

BEM(Business strategy Execution Model)即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型，是華為通過將六西格瑪質(zhì)量管理的方法融入“戰(zhàn)略——執(zhí)行”體系，進而發(fā)展出的一種新型戰(zhàn)略績效管理工具。BEM的內(nèi)核與特色是“戰(zhàn)略解碼”，即通過對組織戰(zhàn)略進行逐層的邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點工作和改進項目，并采用系統(tǒng)有效的運營管理方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達成。

以戰(zhàn)略解碼與落地為根本目的，BEM的實施包括兩個階段：第一階段是戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF&KPI，第二階段是戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)。其中，兩個階段又各自包含三個步驟，具體內(nèi)容如下圖所示：

3、華潤基于戰(zhàn)略管控的績效管理——6S

6S是華潤集團提出的一種戰(zhàn)略管理體系，它將華潤集團的多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為各級業(yè)務(wù)單元進行專業(yè)管理，以戰(zhàn)略管控為核心，通過戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略落實、戰(zhàn)略監(jiān)控和戰(zhàn)略執(zhí)行四類工具形成的管理閉環(huán)，以實現(xiàn)各級業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略落地。

從根本上來說，我們可以把6S體系理解為一種戰(zhàn)略績效管理體系。同為戰(zhàn)略績效管理體系，BEM的特色在于“戰(zhàn)略解碼”，即如何將組織戰(zhàn)略進行層層解碼，使組織戰(zhàn)略最終落實到個人層面的個人業(yè)績承諾，實現(xiàn)自上而下的戰(zhàn)略一致性，達成戰(zhàn)略落地的目的；6S的特色則在于“戰(zhàn)略管控”，即通過各種途徑對組織戰(zhàn)略進行管控，保證組織的各項活動不偏離戰(zhàn)略的主航道，這里的途徑不僅限于通過戰(zhàn)略解碼達成組織自上而下的戰(zhàn)略共識，還包括對戰(zhàn)略的監(jiān)控與評價。因此，相比BEM，6S系統(tǒng)性更強，為企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的體系設(shè)計提供了一個更為完整的思路。

在6S管理體系下，組織遵循“戰(zhàn)略規(guī)劃——商業(yè)計劃——管理報告——戰(zhàn)略審計——戰(zhàn)略評價——經(jīng)理人評價”的管理邏輯鏈條，對制定出的戰(zhàn)略規(guī)劃進行層層解碼，通過商業(yè)計劃將其落地為各項管理指標(biāo)在組織內(nèi)全方位的細分，使用管理報告和戰(zhàn)略審計兩種監(jiān)督方式實現(xiàn)過程監(jiān)督和控制，并最終對戰(zhàn)略實現(xiàn)情況和經(jīng)理人的工作進行評價。

績效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)層層落實的有效工具，無論是華為的BEM績效管理體系還是華潤的6s績效管理體系，起點都是從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，通過集團層面的目標(biāo)確定，分解到事業(yè)部/分子公司層面的績效目標(biāo)，從事業(yè)部/分子公司層面的績效目標(biāo)分解到部門層面的績效目標(biāo)，再細分至個人層面的績效目標(biāo)。華為通過BLM+BEM+PBC的考核體系，將市場洞察、戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)、績效閉環(huán)、個人績效承諾構(gòu)建成一個有機整體，并通過年度例行的績效目標(biāo)溝通、確定、執(zhí)行、反饋、復(fù)盤、改進等階段，真正實現(xiàn)目標(biāo)一致，上下同欲。