戴維·尤里奇教授在2016年提出的HR全新定位中，包含了戰(zhàn)略定位者、文化和變革的倡導(dǎo)者、人力資本管理者等要求，這也就意味著，HR的工作將會(huì)向組織運(yùn)作、人力統(tǒng)籌決策等方向轉(zhuǎn)移，這對(duì)習(xí)慣于傳統(tǒng)工作的HR而言無(wú)疑是一大挑戰(zhàn)。
在去年年底，摩卡研習(xí)社聯(lián)合Moka主辦的“數(shù)字人力·預(yù)見(jiàn)未來(lái)2019年全球人力資源管理大會(huì)”上，綠地優(yōu)鮮HRD楊智偉也提出了他對(duì)HR決策難問(wèn)題的困擾，結(jié)合他在綠地優(yōu)鮮的實(shí)踐經(jīng)歷，楊志偉與大家分享了他在組織運(yùn)作、HR決策等方面的一系列經(jīng)驗(yàn)洞見(jiàn)。
時(shí)代需要怎樣的決策？
“快”是決策要求的核心，特別是對(duì)于零售行業(yè)而言，客戶是善變的，忠誠(chéng)度相當(dāng)?shù)停?jìng)爭(zhēng)對(duì)手又是非常厲害的，所以留給企業(yè)做決策的時(shí)間不多，必須快速響應(yīng)。
2.快速迭代
做完決策之后，必須跟進(jìn)第二個(gè)決策，要判斷做的決策是正向的還是負(fù)向的。
3.決策本身比對(duì)錯(cuò)更重要
有時(shí)候做出決策的價(jià)值往往比考慮很久的對(duì)錯(cuò)更重要，在快速響應(yīng)和快速迭代的基礎(chǔ)上，決策本身完成之后，即便是錯(cuò)誤的，也可以比較快地重新做出一個(gè)正確的決定。
HR依靠什么做決策？
有些決策我們不得不做，而且決策需要快速響應(yīng)，因此在很多情況下其實(shí)光靠人力很難完成，第一點(diǎn)就是要依靠數(shù)據(jù)化，依靠每個(gè)企業(yè)內(nèi)部自己的數(shù)據(jù)。
2.算法化
算法化其實(shí)沒(méi)有那么復(fù)雜，就是類似設(shè)計(jì)工程建模的過(guò)程，而HR的管理建模還要更簡(jiǎn)單一點(diǎn)。
3.產(chǎn)品化
最終要做的決策不是一錘子買(mǎi)賣(mài)，這個(gè)決策是將來(lái)不斷地去用，讓用戶、組織、個(gè)人都喜歡去用。所以在算法這一塊，主要的核心要素要透明，規(guī)則向所有的人公開(kāi)，在產(chǎn)品這一塊要有標(biāo)準(zhǔn)化的輸出，同樣要有機(jī)制保證，小伙伴愿意用這個(gè)東西。
優(yōu)化組織發(fā)展，提升決策水平
業(yè)務(wù)部門(mén)組織裂變，激活老部門(mén)
因此，綠地優(yōu)鮮內(nèi)部進(jìn)行了一些變革，組織結(jié)構(gòu)依照以上提到的方式進(jìn)行優(yōu)化，并積累了一些可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)。
在數(shù)據(jù)層面，要讓不同的部門(mén)也可以互相比較?？梢?strong>引入品類系數(shù)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況在內(nèi)部自行定義，哪些品類是相對(duì)比較重要的，就可以給一個(gè)比較高的系數(shù)。
比如說(shuō)今年豬肉很難賣(mài)，肉類可以設(shè)置1.2的系數(shù)，豬肉賣(mài)了1億，但是在最終數(shù)據(jù)中是1.2億，米面糧油是很穩(wěn)定的，可以給他一個(gè)1的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)，米面糧油賣(mài)了一個(gè)億，最終就是一個(gè)億，這樣就可以進(jìn)行比較。
2.組織規(guī)則
要設(shè)計(jì)一個(gè)組織規(guī)則，這個(gè)規(guī)則的設(shè)置就可以依據(jù)規(guī)模，比如設(shè)置一個(gè)3個(gè)億的界線，當(dāng)規(guī)模3個(gè)億的時(shí)候就可以裂變?yōu)閮蓚€(gè)可以成長(zhǎng)的部門(mén)。
3.建立機(jī)制
建立機(jī)制的目的主要是為了促進(jìn)老部門(mén)的成長(zhǎng)和裂變。
裂變的意思是把老部門(mén)中的小部門(mén)分裂出去，通常來(lái)講大部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)不愿意把一攤子業(yè)務(wù)分出去，所以建立的機(jī)制是裂變出去之后，大部門(mén)仍然可以享有小部門(mén)的業(yè)績(jī)，有激勵(lì)機(jī)制的存在，老部門(mén)也會(huì)有動(dòng)力幫助新部門(mén)提升。
MVP創(chuàng)業(yè)模式，帶動(dòng)新項(xiàng)目成長(zhǎng)
1.數(shù)據(jù)支持
團(tuán)隊(duì)必須要有財(cái)務(wù)模型，要在理論上先證明這個(gè)方法是可行的。
2.設(shè)立規(guī)則
在MVP模式下，設(shè)立的規(guī)則包括在什么情況下這個(gè)小團(tuán)隊(duì)可以維持下去，什么情況下可以開(kāi)第二家店，什么情況下結(jié)束結(jié)算，根據(jù)財(cái)務(wù)上的營(yíng)收指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)估。
3.跟投機(jī)制
在創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目成立的時(shí)候，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)小組的主要策劃人、負(fù)責(zé)門(mén)店運(yùn)營(yíng)的人都跟上，在這樣的機(jī)制上，通過(guò)看他們跟投的份額認(rèn)購(gòu)快慢、多少，可以判斷這個(gè)項(xiàng)目究竟是否可行。
通過(guò)這樣的MVP加跟投的模式，一方面可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)個(gè)體，利用比較小的錢(qián)撬動(dòng)大生意，另外在組織層面可以做到風(fēng)險(xiǎn)控制。
零售門(mén)店編制，先管控再?zèng)Q策
基礎(chǔ)編制是底層保障，是業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)的，就算門(mén)店沒(méi)有營(yíng)業(yè)額，也仍然需要保持給客戶的標(biāo)準(zhǔn)員工數(shù)量。
2.模塊化
所有的編制都應(yīng)該是模塊化的，某一個(gè)模塊應(yīng)該固定編制人數(shù)。
3.正比
銷售和編制應(yīng)該是掛鉤的，人、錢(qián)和編制有換算關(guān)系，這些決策可以由門(mén)店端決策，根據(jù)實(shí)際情況和業(yè)績(jī)來(lái)考慮；另外編制是可以攢著的，比如5000的營(yíng)業(yè)額的時(shí)候可以不增加編制，1萬(wàn)營(yíng)業(yè)額的時(shí)候就可以增加一個(gè)主管。
新增的編制具體如何安排也由店長(zhǎng)決定，總部根據(jù)規(guī)則來(lái)做宏觀管控，讓營(yíng)業(yè)額和編制表的換算關(guān)系下來(lái)偏差不超過(guò)5%。
績(jī)效賽馬體系，決策公開(kāi)透明
20%的指標(biāo)制定，就可以影響到前后的30%-40%，可以讓體系里面絕大部分感受到向上的誘惑或向下的焦慮，就能夠讓員工更有動(dòng)力。之所以采取季度考核，可以把季度的方向區(qū)分開(kāi)，更明確每個(gè)階段的核心，比如第一個(gè)是業(yè)績(jī)加庫(kù)存，第二是業(yè)績(jī)加去貨率，第三個(gè)業(yè)績(jī)加門(mén)店，更全面也更加公平。
通過(guò)這樣的體系，可以很大程度上減少無(wú)關(guān)因素的干擾，決策也更有說(shuō)服力，而且還能起到很不錯(cuò)的激勵(lì)效果。綠地優(yōu)鮮的實(shí)踐結(jié)果顯示，每個(gè)季度排名靠前的門(mén)店重合率比較高，但是后20%的門(mén)店變化很大，向下的焦慮感起到了比較顯著的效果。
培訓(xùn)應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)流程，包括跟崗學(xué)習(xí)、在崗實(shí)踐、鑒定考核、晉升發(fā)展等，HR關(guān)注的重點(diǎn)放在鑒定考核。根據(jù)制定的規(guī)則，對(duì)員工進(jìn)行考核，一方面是課程完成的指標(biāo)，另一方面是考試，考試通過(guò)率可以設(shè)定為50%，和同期的同事進(jìn)行比較，而不是和及格線比較，這樣才能促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)積極性。
另外，HR只要把關(guān)注點(diǎn)放在那些想要進(jìn)步的員工身上，為他們提供物質(zhì)、機(jī)會(huì)，不要把資源浪費(fèi)在不想進(jìn)步的人身上。
編輯 | 三三
