其次，數(shù)據(jù)分析的決策關(guān)鍵，還是直接上級(jí)。什么樣的數(shù)據(jù)能夠往上反映，甚至向更上級(jí)匯報(bào)時(shí)，他要求這個(gè)數(shù)據(jù)怎么調(diào)整，調(diào)整到什么狀態(tài)才滿足現(xiàn)在這樣的管理應(yīng)用場(chǎng)景。

最后，數(shù)據(jù)分析的終極應(yīng)用，是凈利潤(rùn)。無(wú)論如何調(diào)整，都可以從財(cái)務(wù)報(bào)表中看到企業(yè)的成本、虧損、盈利與否、凈利潤(rùn)是多少。每一級(jí)管理者，都應(yīng)該把這一項(xiàng)指標(biāo)作為數(shù)據(jù)應(yīng)用的終極指標(biāo)。

總結(jié)起來(lái)就是“不忘初心，牢記使命”。數(shù)據(jù)分析的“不忘初心”，是要圍繞盈利，服務(wù)決策者；數(shù)據(jù)分析的“牢記使命”，是只要我參與的數(shù)據(jù)，就一定要扛起責(zé)任。那如何做到數(shù)據(jù)分析的“不忘初心，牢記使命”呢？即堅(jiān)持，“不要臉”的堅(jiān)持。委屈也好，被領(lǐng)導(dǎo)罵也好，只要數(shù)據(jù)過(guò)你的手，就要扛起責(zé)任來(lái)。

數(shù)據(jù)分析的原則是專業(yè)為商業(yè)服務(wù)，而非獨(dú)立地提供服務(wù)。

接下來(lái)會(huì)詳細(xì)說(shuō)明“數(shù)據(jù)建?！焙汀皵?shù)據(jù)決策”這兩個(gè)環(huán)節(jié)。

我把數(shù)據(jù)分析總結(jié)為“四量”建模：存量、增量、數(shù)量、質(zhì)量。

這個(gè)圖可能很抽象，圖中不同的線有不同的線上所依附的標(biāo)準(zhǔn)和變量，以及變量之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。當(dāng)中間這部分在做調(diào)節(jié)時(shí)，企業(yè)一定是不平衡的，要么朝向增量拉動(dòng)，要么依靠存量進(jìn)行相應(yīng)升級(jí)。

很多國(guó)企增量是比較小的，國(guó)企采用穩(wěn)步的社招，需要以一個(gè)人的質(zhì)量為重，在數(shù)量環(huán)節(jié)的比重會(huì)比較小。

比如，隆基初期人員只有1.1萬(wàn)人，到現(xiàn)在3萬(wàn)人，兩年左右的時(shí)間里，它的規(guī)模體量一直以增量拉動(dòng)，同時(shí)存量也在大規(guī)模淘汰，一進(jìn)一出，前面拉動(dòng)起來(lái)，后面跑得很快。

根據(jù)六條線的邏輯關(guān)系列成一個(gè)模塊化系統(tǒng)分析表。把一級(jí)框架作為人力資源，二級(jí)框架按照模塊來(lái)分，其中招聘和培訓(xùn)如同翹翹板，如果在招聘中投入多的話，培訓(xùn)環(huán)節(jié)的投入和成本就少一點(diǎn)。

關(guān)鍵點(diǎn)有三個(gè)：

• 尋找關(guān)鍵變量，以及變量中的邏輯關(guān)系。
• 在各個(gè)模塊的變量與邏輯關(guān)系中，進(jìn)行關(guān)聯(lián)性的推演、預(yù)測(cè)，會(huì)有更加精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析要求與方向。
• 每個(gè)企業(yè)的二級(jí)框架、三級(jí)框架甚至一級(jí)框架都不同，所以變量設(shè)定、歸因、等級(jí)的確定、邏輯關(guān)系是不同的，需要經(jīng)驗(yàn)與探索。??

一級(jí)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：SSC中心的人員基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括薪酬數(shù)據(jù)、招聘數(shù)據(jù)、人員轉(zhuǎn)調(diào)流動(dòng)性數(shù)據(jù)。統(tǒng)一口徑，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化常規(guī)的數(shù)據(jù)分析報(bào)表，定期提報(bào)，實(shí)現(xiàn)信息化、數(shù)據(jù)化的初級(jí)統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬、分析報(bào)表管理。

二級(jí)關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)：COE中心的干部管理、定崗定編、人才盤點(diǎn)，賦能賦權(quán)，績(jī)效數(shù)據(jù)制度，完善組織發(fā)展數(shù)據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，外部對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)，培訓(xùn)數(shù)據(jù)，以及HRBP中心的業(yè)務(wù)進(jìn)程數(shù)據(jù)，運(yùn)營(yíng)交付數(shù)據(jù)的交匯，定期回顧，抓取，實(shí)現(xiàn)同環(huán)比、人效和組織效能、效率的分析，抓取后關(guān)聯(lián)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，綜合判斷，輸出人力資源體系運(yùn)營(yíng)與整理整體策略。

三級(jí)系統(tǒng)數(shù)據(jù)：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、稅務(wù)數(shù)據(jù)、虧損與利潤(rùn)數(shù)據(jù)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，銷售市場(chǎng)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)效率數(shù)據(jù)、技術(shù)研發(fā)數(shù)據(jù)、關(guān)聯(lián)交易數(shù)據(jù)等等，實(shí)現(xiàn)各個(gè)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)對(duì)接，并能統(tǒng)一度量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)衡量準(zhǔn)確。

這是一級(jí)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中SSC對(duì)人員基礎(chǔ)信息56個(gè)類別的歸類，部分分類中包含不同屬性，尚不包含家庭，配偶子女等信息匯總。對(duì)于全面的管理一定要有一個(gè)最為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)庫(kù)，這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)一定要很明確。只有數(shù)據(jù)庫(kù)大而全，才能夠跑得通，才能做得有效。

以下為通過(guò)二級(jí)關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的四量分析，對(duì)當(dāng)年的組織績(jī)效，賦能賦權(quán)激發(fā)活力事項(xiàng)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析后形成的策略方案：

從戰(zhàn)略目標(biāo)向下分解到業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)，再分解到績(jī)效目標(biāo)，做出績(jī)效承諾，最終呈現(xiàn)績(jī)效結(jié)果時(shí)，分成兩條路徑：一條是以績(jī)效承諾實(shí)現(xiàn)為牽引，倒逼資源配置、能力提升，通過(guò)有效學(xué)習(xí)與激勵(lì)，激發(fā)活力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成；另一條是以個(gè)人能力提升為牽引，基于崗位績(jī)效要求找出勝任力短板，通過(guò)有效學(xué)習(xí)與激勵(lì)，激發(fā)活力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成。通過(guò)績(jī)效目標(biāo)分解，不管采用路徑一還是路徑二，都是以完成更高的績(jī)效目標(biāo)為目的，落地側(cè)重點(diǎn)可根據(jù)業(yè)務(wù)單元的自己的實(shí)際情況而定。

數(shù)據(jù)不說(shuō)假話，但數(shù)據(jù)不會(huì)說(shuō)話。所以在做數(shù)據(jù)決策時(shí)，還要遵循這幾個(gè)邏輯：

首先，同一組數(shù)據(jù)，經(jīng)手的人能力、專業(yè)度不同，目之所及，心之所想都不同，導(dǎo)致結(jié)果千差萬(wàn)別，影響決策。領(lǐng)導(dǎo)有領(lǐng)導(dǎo)的打算，基層有基層的想法，每一級(jí)經(jīng)手?jǐn)?shù)據(jù)的人都會(huì)產(chǎn)生影響。

其次，每個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)、架構(gòu)不同，數(shù)據(jù)分析邏輯不同，導(dǎo)致分析過(guò)程存在差異，影響決策。

最后，決策的核心是溝通，日常影響和干預(yù)決策，是有原則和方法的。數(shù)據(jù)不說(shuō)假話，但是數(shù)據(jù)不會(huì)說(shuō)話。良好的溝通事半功倍。

第一，決策邏輯是一個(gè)由隱性到顯性的過(guò)程，原則是要化異為同，用事實(shí)說(shuō)話。每個(gè)人在看數(shù)據(jù)時(shí)，都會(huì)強(qiáng)調(diào)自己基于理性，但是回過(guò)頭來(lái)看未必能做得到，尤其牽扯到個(gè)人利益。所以盡量用事實(shí)說(shuō)話。用兩分法合理審視、軟化溝通決策過(guò)程的分歧，客觀理性，真實(shí)有效，如實(shí)溝通是決策基礎(chǔ)。

第二，自己先要做到：能看見、能想到、能講明，才能用好，分析能力與總結(jié)能力是關(guān)鍵，溝通、說(shuō)服、談判能力是致命要點(diǎn)。熟悉業(yè)務(wù)，精通業(yè)務(wù)，了解每一個(gè)環(huán)節(jié)才能做到精準(zhǔn)決策，由領(lǐng)導(dǎo)帶頭，起到督促作用。另外我認(rèn)為人力資源工作，有兩點(diǎn)是最為核心的，一個(gè)是分析能力，一個(gè)是總結(jié)能力，這樣的能力可以給你補(bǔ)充一點(diǎn)信息，決策會(huì)更有效。

第三，站在老板決策端的考慮，要用好“知行信用”四個(gè)原則，尤其注意“信”的環(huán)節(jié)，以利相誘，以害相挾。

第四，要有底線管理原則，原則的軟硬，取決于自己的信仰與追求。一些情況要有自己的堅(jiān)持，一些情況要彎腰低頭。依據(jù)自己的做事原則，靈活應(yīng)變。

第五，站在專業(yè)角度，要研判未來(lái)趨勢(shì)，并能切實(shí)反饋，有效預(yù)測(cè)。人法財(cái)稅這四個(gè)要素一定是并口管理的，不再是幾個(gè)部門之間的事情。所以在這個(gè)大趨勢(shì)下，人力數(shù)據(jù)怎么跟財(cái)務(wù)拉上手，人力數(shù)據(jù)怎么跟營(yíng)銷拉上手等等，都要考慮。

第六，站在直接上級(jí)的人性角度，利弊分析，展現(xiàn)合理能力，提出合理的意見。要兼顧平衡，權(quán)衡好何處美化，何處調(diào)整。

第七，幫助上級(jí)決策者考慮決策時(shí)，要有平衡私欲、公利、忍辱的格局和心態(tài)。把握好硬性，軟性得有自己的風(fēng)格和方法。

第八，數(shù)據(jù)決策是一把手決策，決策層是什么樣的決策者，有著怎樣的習(xí)慣，就有著什么樣的決策邏輯，數(shù)據(jù)是死的，人是活的，一定要扛住壓力，落實(shí)責(zé)任。

我回到北京以后，接受華為（北京）鯤鵬生態(tài)聯(lián)合中心的邀請(qǐng)，未來(lái)可能也會(huì)面臨很多困惑，在面臨這些困惑時(shí)我希望可以與大家一起探討研究。我最近幾年離開了北京，再回到北京來(lái)看大數(shù)據(jù)的時(shí)候，總覺得大家說(shuō)的大數(shù)據(jù)和我理解的大數(shù)據(jù)好像不太一樣，我只是把個(gè)人實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)分享給大家。

今天就匯報(bào)到這里，謝謝大家！