文|張濤05236

HR招聘的兩項核心職能：

1.?人員招聘到位，滿足用人部門招聘需求（在招聘時間截點確保人員招聘到位，新員工能夠快速適應(yīng)環(huán)境，勝任崗位要求）

2.?關(guān)鍵核心崗位的人才儲備（人員優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整）

從招聘面試的流程來看，環(huán)環(huán)相扣，任何一個流程細(xì)節(jié)做不到位，都有可能導(dǎo)致招聘面試結(jié)果的失敗，其中一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)在于HR對招聘面試流程的整體把控能力，經(jīng)常遇到的情況比如：招聘面試流程過于復(fù)雜、面試時間周期過長等因素而導(dǎo)致應(yīng)聘候選人流失的問題。

【案例】：這是某公司的人事經(jīng)理候選人的面試流程

子公司HR初試→子公司副總復(fù)試→子公司總經(jīng)理復(fù)試→事業(yè)部區(qū)域人事經(jīng)理復(fù)試→事業(yè)部/區(qū)域總經(jīng)理復(fù)試→集團(tuán)人力資源總監(jiān)復(fù)試→復(fù)試通過，錄用通知

我們假設(shè)每一個面試環(huán)節(jié)需要1-2天，那么應(yīng)聘人事經(jīng)理候選人從初試到復(fù)試再到最后錄用，需要14天時間，如果中間某個環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人因為工作比較忙，在外地出差或者會議較多，可能還會延后一段時間，我們假設(shè)候選人符合崗位錄用要求的前提下，從面試到入職估計都需要將近1個月的時間，有些甚至更長。

除非這家公司是候選人特別心儀的公司，如果候選人有多項可選擇的余地，并且已經(jīng)有其他公司提供offer，很可能候選人會放棄了這家公司而在其他公司入職了。對于HR來說，可能又需要從篩選簡歷到邀約面試開始周而復(fù)始的工作……

我們可能都會提到的問題：

“為什么人事經(jīng)理的面試需要經(jīng)過那么多道復(fù)雜的復(fù)試流程？”

我們這里不討論組織層級、職位設(shè)置與流程效率問題，不得不承認(rèn)，身為HR很多時候工作都處于被動接受的狀態(tài)，我們要協(xié)調(diào)好與各部門負(fù)責(zé)人之間的關(guān)系，與上級領(lǐng)導(dǎo)保持高效的溝通，與應(yīng)聘人員（特別是稀缺人才）建立并維護(hù)良好的互動關(guān)系等等，因為種種顧慮，導(dǎo)致HR處于被動接受的狀態(tài)，如果從結(jié)果導(dǎo)向來衡量HR的績效表現(xiàn)，只有完成或未完成招聘任務(wù)，至于中間的過程是怎樣的艱辛再怎么解釋也聽起來像是為招不到合適的人而找各種借口。

所以對于HR來說，明確兩個要點：

一是結(jié)果導(dǎo)向，二是主動出擊

那么如何提升應(yīng)聘人員到約率？我們分為三個關(guān)鍵動作：

一、從公司自身改善：把控整個面試流程及各環(huán)節(jié)，對效率低下或者無效的面試行為勇于提出更合理的改善方案。

經(jīng)常聽到HR抱怨：

“好不容易招來一個各方面條件都比較不錯的銷售經(jīng)理，還等著老板復(fù)試，本來約好的時間，結(jié)果老板臨時有事又出去了……”

“老板和上一個候選人聊了兩個小時，下一個應(yīng)聘人員等的不耐煩走了……”

“用人部門在復(fù)試過程中提問了很多與應(yīng)聘崗位無關(guān)的私人問題，應(yīng)聘候選人不歡而散走了”

上述問題看起來不是因為HR自身原因而導(dǎo)致應(yīng)聘候選人流失的，但面對這樣或那樣的問題，即便HR各種圓場和解釋，但換來的還是應(yīng)聘候選人的一句“感覺不太合適，不考慮了，謝謝！”

所以HR需要花費必要的時間和精力來改善公司內(nèi)部流程及各環(huán)節(jié)把控的問題，進(jìn)行各類問題的梳理總結(jié)歸納，對共性存在急需解決的問題，比如思想意識層面、方法技巧層面、流程把控層面給予全方位的指導(dǎo)培訓(xùn)，包括實際面試過程中的引導(dǎo)和輔助。

每一位應(yīng)聘者都希望能夠加入規(guī)范、專業(yè)、有發(fā)展前景的公司，那么衡量規(guī)范化和專業(yè)化的切入點來自于日常工作的細(xì)節(jié)。試想一下：如果用人部門能夠?qū)徫恍枨?，所需具備的專業(yè)業(yè)務(wù)能力能夠很清晰地向應(yīng)聘候選人表述到位，同時像職場教練一樣有針對性地幫助候選人提出下一步職場規(guī)劃，可提升的專業(yè)技能點，預(yù)期可實現(xiàn)的目標(biāo)規(guī)劃，在候選人心中也會好評不斷，達(dá)到有效提升應(yīng)聘候選人的入職率。

二、分析應(yīng)聘人員及用人部門各自的需求點，HR撮合是建立在共同目標(biāo)的認(rèn)可與需求的滿足。

應(yīng)聘者首先與公司接觸的就是HR，與HR溝通的順暢程度影響著應(yīng)聘者對公司的整體印象。作為HR與應(yīng)聘人員交流過程中需要把握這么幾個方面的信息：

1．了解應(yīng)聘者的基本信息及自身狀態(tài)，比如年齡、工作經(jīng)歷，從業(yè)背景及當(dāng)前的工作狀態(tài)。

比如：從工作狀態(tài)來分析：

??目前在職，尋求更好的工作機會

??已經(jīng)提出離職報告，目前工作交接中，但離職仍需一段時間。

??已經(jīng)離職，且接到多家offer

??已經(jīng)離職，目前暫無合適工作，仍在面試其他公司

以上四種不同的工作狀態(tài)，應(yīng)聘者的求職心態(tài)、個人需求，對公司層面的關(guān)注點都有所不同，有些應(yīng)聘者出于生活的壓力可能急需一份工作；有些應(yīng)聘者目前在職但仍處于觀望狀態(tài)，并不急于找一份工作，在尋找合適的時機……

掌握應(yīng)聘人員的基本信息，只能算是HR第一步的基礎(chǔ)了解。

2．深挖求職者的內(nèi)在職業(yè)需求，分析內(nèi)在需求的邏輯關(guān)聯(lián)

談到求職者的個人需求，都會想到個人希望從事的職業(yè)、擔(dān)任的職務(wù)、期望的薪酬福利、求職動機和離職原因。個人的深刻體會，很多應(yīng)聘者在談到這方面的問題時，回答都很“官方”或者千篇一律，但事實上我們知道每位應(yīng)聘者的特質(zhì)不同，從業(yè)經(jīng)歷不同，每個應(yīng)聘者都是獨立的個體，如果HR在與應(yīng)聘者溝通交談中并沒有溝通到應(yīng)聘者獨有的特質(zhì)信息，說明我們與應(yīng)聘者的溝通還是不到位的，或者應(yīng)聘者心存戒備，并沒有將真實信息反饋出來， 或者是我們與應(yīng)聘者溝通方面過于嚴(yán)肅和正式，導(dǎo)致“官方官腔”，最好的方法是能夠和應(yīng)聘者見面約談，而不限于電話和微信聯(lián)系。

比如應(yīng)聘者期望從事的職業(yè)、崗位或者預(yù)期的薪酬待遇，HR需要與應(yīng)聘者溝通，Ta為了實現(xiàn)或者達(dá)到這樣的職業(yè)目標(biāo)，做過哪些具體的努力（行為表現(xiàn)），分析應(yīng)聘者個人的性格特質(zhì)，擔(dān)任的職位，所取得的業(yè)績以及和薪酬的匹配度。個人的工作感悟，之前接觸過一些高管，和他們交談過程中，無論從氣場，眼神，語氣，動作表情等等，表現(xiàn)出的目標(biāo)的執(zhí)著，而且一旦問到個人規(guī)劃的層面的問題，有理想和抱負(fù)的應(yīng)聘者，很愿意分享Ta的職場心得和感悟，這時HR最需要的是真誠用心專注的態(tài)度，作為好的傾聽者和對方的傾訴對象，挖掘出應(yīng)聘者內(nèi)在的求職動機、職業(yè)規(guī)劃和價值觀。

三、像獵頭那樣，與應(yīng)聘候選人建立長期的互動關(guān)系，定期了解應(yīng)聘人員的動態(tài)，保持良好的溝通，建立個人人才儲備庫。

有些求職者經(jīng)過詳細(xì)的溝通，整體評估可能是一個優(yōu)質(zhì)的潛力股，有些可能是極具領(lǐng)袖氣質(zhì)的管理者，但不并代表適合目前的公司，或者可能并不一定能夠滿足目前崗位的用人需求，我們提出一個概念“像獵頭那樣獵聘”我們需要開啟“獵人”的嗅覺，觀察能力和洞察能力，來“獵取”到優(yōu)秀的人才。

很多獵頭可能和一位候選人會保持4-5年的聯(lián)系，這位候選人4-5年間的動態(tài)掌握的一清二楚，定期與應(yīng)聘者微信、電話，甚至約出來座談，作為職場朋友一樣分享心得，行業(yè)經(jīng)驗，加強互動。

我們每位HR都在不斷積累行業(yè)的經(jīng)驗，拓展行業(yè)的相關(guān)人脈資源，無論是跨行業(yè)還是本行業(yè)，不論是管理者還是潛力股，放開我們的思想束縛，拓展自己的知識結(jié)構(gòu)，深入到Ta的職場中，這樣會發(fā)現(xiàn)我們有太多的主題可交流和探討，建立自己的人才儲備庫！