來源 | 環(huán)球人力資源智庫，ID：ghrlib
朋友公司通過獵頭招聘到一名銷售管理的專業(yè)人才：
具備多年的銷售管理經(jīng)驗(yàn)，也有明顯的目標(biāo)導(dǎo)向和狼性特質(zhì)。但就在HR與他溝通合作意向時(shí)，對方卻說要考慮一下。
幾天后，獵頭給出消息，說對方暫時(shí)不考慮這個(gè)機(jī)會(huì)了。
原因是對方覺得個(gè)人是典型的銷售風(fēng)格，但通與公司領(lǐng)導(dǎo)的面試溝通，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格偏運(yùn)營。他覺得這兩種風(fēng)格不是最好的搭配，所以放棄了。
這讓HR非常意外，竟然有人會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格與自己不匹配，而放棄一個(gè)職場機(jī)會(huì)！
一、作為上司該選擇什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呢？
關(guān)于管理風(fēng)格和行為，有很多理論模型：
有從感覺類型劃分，把管理者分為視覺型、聽覺型和觸覺型；
也有按照動(dòng)物類型劃分，有老虎型、貓頭鷹型、考拉型和孔雀型；
還有按照任務(wù)-關(guān)系導(dǎo)向劃分，把管理者分為參與式、教練式、放權(quán)式和指示式。
而赫－布理論則是從管理者如何針對員工的不同特征，從而獲得領(lǐng)導(dǎo)效果的角度展開研究。
這個(gè)理論模型告訴我們：
員工可以是不同狀態(tài)的。但如果管理者能夠運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，無論何種成熟度的員工，一樣可以獲得有效的結(jié)果。
按照赫－布理論模型，先根據(jù)員工的任務(wù)成熟度來劃分員工，再根據(jù)這個(gè)劃分選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如下圖。
◆有心有力的員工：
是那些既有能力也非常有意愿的員工。
這類員工的管理，往往不能過多干涉其想法。他們需要管理者充分的授權(quán)，給他試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，展現(xiàn)他的成績，刺激他去接受更多的挑戰(zhàn)，為組織帶來更高的績效。
對授權(quán)型管理者的挑戰(zhàn)是：
要容許有比自己能力強(qiáng)的員工存在，不能心胸狹隘，專職專橫。
尊重員工，更多是影響他而不是管理他。同時(shí)管理者自己也要找到自己的核心競爭力，在某一方面有讓其信服和追隨的能力。
◆有心無力的員工：
是那些認(rèn)可公司但能力不足的員工。
這類員工需要管理者更多的輔導(dǎo)，不能做甩手掌柜，參與到他日常工作目標(biāo)的設(shè)定、跟蹤。及時(shí)糾偏，幫助其一同解決問題，循序漸進(jìn)地提高。
對參與型管理者的挑戰(zhàn)是：
管理者要有更多的耐心和關(guān)心，付出更多的時(shí)間和精力去輔導(dǎo)和培養(yǎng)他。
管理者要有先成人后達(dá)己的心態(tài)，下屬成長了作為管理者才有成就感。
◆無心有力的員工：
是那些不太認(rèn)可公司但非常有能力的員工。
需要先找到他不認(rèn)可（公司，甚至是你這個(gè)上級）的主要原因，從而進(jìn)行正確地引導(dǎo)。
排除他心里的誤會(huì)或錯(cuò)誤的認(rèn)知，提升他們對公司及領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感。
推銷型管理者更多地是以關(guān)系為導(dǎo)向。
要經(jīng)常與他談心，推銷企業(yè)的理念、戰(zhàn)略，包括你個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)魅力，與他在理念和價(jià)值觀上達(dá)成共識。
讓其從內(nèi)心里愿意跟隨公司和領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人，才能真正地激發(fā)他的能力施展。
◆無心無力的員工：
是那些意愿不高能力也不足的員工，往往有兩類人。
一種是新員工，在沒有很好地理解公司的戰(zhàn)略和愿景之前，和企業(yè)還未真正達(dá)成共識。
同時(shí)因?yàn)閷徫还ぷ鬟€在熟悉中，個(gè)人能力的發(fā)揮還不太明顯。
這樣的員工，需要企業(yè)有完善的入職培訓(xùn)體系，指定專門的入職指導(dǎo)人。
每一個(gè)細(xì)節(jié)的安排和規(guī)定都要清晰地指引，讓這些員工盡快地適應(yīng)和成長起來。
另一種是企業(yè)的老人，在企業(yè)的時(shí)間較長，跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。
工作中缺乏激情，很難勝任企業(yè)現(xiàn)階段的崗位要求。
因?yàn)榻M織的核心是要產(chǎn)生績效，對于無心無力的員工，管理者更多地是以任務(wù)吩咐為導(dǎo)向。在發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)無效、對方也不愿或很難改善，怎樣都不能很好地完成任務(wù)的時(shí)候，就需要及時(shí)地做出決策，避免浪費(fèi)組織和個(gè)人的時(shí)間。
不同員工的成熟度，需要有不同的管理風(fēng)格。這對管理者的綜合素質(zhì)和能力也是一種考驗(yàn)。
對于組織來說，不妨從以下幾個(gè)方面去著手：
企業(yè)層面，需要盤點(diǎn)企業(yè)整體員工群體的人才結(jié)構(gòu)，如年齡層次、學(xué)歷層次、工齡和司齡。根據(jù)團(tuán)隊(duì)整體的特點(diǎn)，在選拔職業(yè)經(jīng)理人時(shí)盡量找到匹配風(fēng)格的人選；
部門層面，在招聘某個(gè)管理崗位時(shí)，除了知識技能、經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)、文化價(jià)值觀的要求之外，也要同時(shí)考察候選人與其上下級的風(fēng)格匹配。
管理者自身角度，不要奢想會(huì)有完美的下屬，甚至有時(shí)候會(huì)碰到差異性很大的團(tuán)隊(duì)。
你需要在不斷提升個(gè)人綜合能力的同時(shí)，根據(jù)員工不同的成熟度來不斷調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
這個(gè)理論啟示我們：
在管理當(dāng)中，真正發(fā)揮作用的是管理者，并不是員工。
二、風(fēng)格匹配的一致性程度越高員工的創(chuàng)造力越強(qiáng)！
文章開頭的案例雖然看似有些意外，但其實(shí)也屬情理之中。對于候選人來說，選擇一家合適的公司，其實(shí)就是選擇一個(gè)合適的領(lǐng)導(dǎo)。
80%的員工離職，和其直接上級有關(guān)。而這種關(guān)系往往是和管理者的領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)，而領(lǐng)導(dǎo)力的提升正是源于管理風(fēng)格的改善。
朝夕相處的領(lǐng)導(dǎo)，不僅會(huì)對你的工作體驗(yàn)有影響，也會(huì)你的工作績效和個(gè)人成長產(chǎn)生最直接的作用。
簡單說就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員需要互補(bǔ)。強(qiáng)勢的上級可能更需要一個(gè)相對聽話執(zhí)行力強(qiáng)的下屬；自我驅(qū)動(dòng)型的員工更喜歡一個(gè)懂得授權(quán)愿意授權(quán)放心讓其發(fā)揮個(gè)人能力的領(lǐng)導(dǎo)。
格力電器董明珠說過：
員工是很可愛的，他沒有權(quán)力，他是被動(dòng)的。
而我們的干部是風(fēng)，風(fēng)往哪里吹，草就會(huì)往哪邊倒。
也就是說，團(tuán)隊(duì)的成長更多來自于隊(duì)長，他的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)魅力往往決定了團(tuán)隊(duì)的績效。而只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)-員工認(rèn)知風(fēng)格匹配為一致性匹配時(shí)，才意味著領(lǐng)導(dǎo)與員工有著相似的行為偏好和結(jié)果預(yù)期。
此時(shí)，員工的行為選擇會(huì)更好地滿足領(lǐng)導(dǎo)對員工的角色預(yù)期，領(lǐng)導(dǎo)的行為方式也會(huì)更好地符合員工的認(rèn)知喜好。
領(lǐng)導(dǎo)與員工便會(huì)發(fā)展出較高水平的互惠關(guān)系。
這種較高水平的互惠關(guān)系能夠激發(fā)員工創(chuàng)新的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。提升員工技能學(xué)習(xí)的能力，增強(qiáng)員工對領(lǐng)導(dǎo)反饋的接受程度，進(jìn)而促進(jìn)員工創(chuàng)造力的產(chǎn)生。
由此風(fēng)格匹配的一致性程度越高，員工的創(chuàng)造力越強(qiáng)。
