年后是招人的旺季，更是企業(yè)員工跳槽的高峰季，很多HR打響了搶人大戰(zhàn)。
在此之下，HR們除了提前做好招聘準備，如何留人更是思考的關鍵。
著名雜志《財富》曾刊登過這樣一篇文章，文章指出重新錄用一位新員工的成本高達該崗位離職員工年薪的150%，若離職的是管理層人員，則代價更為高昂；當然，也有人力資源學者指出，HR的第一職責不是招人，而是留人。
HR如何“收攏”員工，留住優(yōu)秀人才呢？小摩整理出了三個方法和大家分享。
員工在企業(yè)工作，最關心的就是兩個問題，一是收入，二是發(fā)展。各種調研結果也顯示，高達45%的員工離職主要原因都是薪資問題導致出現(xiàn)異動的想法。
但用薪資留人不意味著給所有人的工資都加上幾千元就萬事大吉了，因為這樣除了會增加企業(yè)固定成本，難以為繼外，還無法甄別出更優(yōu)秀的員工，從而提高他們的積極性。企業(yè)要懂得分錢，錢就會越分越多，企業(yè)只會發(fā)錢，錢就會越發(fā)越少。
如何加薪又不增加企業(yè)固定成本？此時便需要一套好的薪酬方案。好的薪酬方案要具備激勵性、增長性、公平性、規(guī)范性四個特性。
那究竟如何才能落實好這些方針政策呢？某工程企業(yè)借助Moka實現(xiàn)了薪酬體系結構設計靈活多變，從而能響應企業(yè)薪酬福利制度的快速變化調整。這家企業(yè)能基于定調薪流程、結合人事異動變化（轉正調薪、晉升調薪），進行薪資標準的線上審批、確認，從合規(guī)的角度來保障公司員工薪酬福利的公平性。
Moka一體化人力資源系統(tǒng)的優(yōu)勢幫助這家企業(yè)實現(xiàn)了無縫對接招聘Offer定薪數(shù)據(jù)，也避免薪酬敏感數(shù)據(jù)的線下流轉，每年該企業(yè)的離職流動率低于行業(yè)內(nèi)企業(yè)離職流動率均線。當薪資待遇合規(guī)增長，滿足了優(yōu)秀員工的漲薪預期，便達成了“留住人”的目的。
換個角度來看，優(yōu)秀的員工一定不會只看中一家公司的薪資，他更看重的是自己將來在公司內(nèi)的發(fā)展，以及有沒有更多的學習和提升機會。
明確公司的使命、愿景、戰(zhàn)略目標猶如向員工畫好企業(yè)的大餅。雖然畫餅不能充饑，但從心理層面來說，畫餅不僅能適度緩解饑餓，更能激發(fā)人內(nèi)在的潛能。望梅止渴的典故常常被人點出是激勵法開端，這是一個很好的案例，值得企業(yè)學習。
不過，我想強調的是，給優(yōu)秀人才設定一個美好預期絕非簡單的“畫餅”留人，而是實打實的告訴這群人才，他們后期的發(fā)展路徑是什么樣的。很多企業(yè)都在借助像Moka People這樣的系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實現(xiàn)績效執(zhí)行過程的可視化。通過可視化呈現(xiàn)方式，管理者全程隨時追蹤績效執(zhí)行過程，員工發(fā)展情況一目了然。
最后，企業(yè)可針對某些崗位優(yōu)秀績效者總結出關鍵發(fā)展方向的關鍵詞，從而把企業(yè)的組織目標和員工的個人目標聯(lián)系起來，讓員工知道通過自己的努力能夠分到屬于自己的那份餅。畢竟，美好前程是所有“打工人”的終極目標。
事實上，給員工加薪的效果最多維持不超過半年時間，如果想真正留住員工，還得通過企業(yè)的文化去打動人心。作為一家企業(yè)文化的活水源頭，企業(yè)管理者本身應成為企業(yè)文化的化身，因為管理者的行為就是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用。
因此，企業(yè)HR團隊可以從這個角度出發(fā)，盡力完善企業(yè)文化，從而留住候選人。比如周期開展一些有利于團隊氛圍的活動、提供員工餐飲、加班打車等福利。這些事雖小，但也恰恰是最能收攬人心的主要手段。
此外，企業(yè)的核心價值觀的塑造也是企業(yè)雇主品牌工作開展的重中之重。不論企業(yè)規(guī)模是大是小，它的企業(yè)核心價值觀會深深吸引和影響員工，讓員工感覺到“企業(yè)像一個家，增加歸屬感”。若出現(xiàn)不滿意現(xiàn)狀的員工，HR應該讓他們得到溝通和申訴，并幫助他們解決面臨的問題。
當一家企業(yè)通過確立企業(yè)奮斗目標、實施良好的激勵機制等方式，建設了“人本位”的企業(yè)文化后，在企業(yè)中營造出的團結友愛、相互信任的和睦氣氛，可以使企業(yè)員工之間形成強大的凝聚力和向心力。即使出現(xiàn)一些員工離職，依然撼動不了團隊士氣和員工對企業(yè)的認同感。
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