Moka與36氪職場(chǎng)Bonus聯(lián)合推出全新視頻節(jié)目 ——「CXO請(qǐng)回答」。這是一檔旨在搭建一個(gè)由企業(yè)管理層、行業(yè)KOL、Moka高層共同參與，對(duì)話廣泛人力資源從業(yè)者的開放交流平臺(tái)，把時(shí)下熱議的企業(yè)管理與組織建設(shè)話題拿到“臺(tái)面上”來(lái)說(shuō)說(shuō)，通過(guò)更高維度的視角進(jìn)行觀點(diǎn)碰撞，共同尋找企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理中那些痛點(diǎn)的答案，也讓更多人力資源從業(yè)者學(xué)到更多行業(yè)干貨與經(jīng)驗(yàn)。
第一期邀請(qǐng)新氧CHO黃楠、Moka合伙人劉飛做客節(jié)目，聊一聊當(dāng)前復(fù)雜的就業(yè)環(huán)境，企業(yè)的選育人才的標(biāo)準(zhǔn)與方法。歡迎點(diǎn)擊下方視頻收看節(jié)目完整版內(nèi)容。
以下為本次節(jié)目對(duì)于問(wèn)題回答內(nèi)容的精華文稿，希望能帶給大家一些啟發(fā)：
Q1：面對(duì)選人用人難題，Moka和新氧如何定義優(yōu)秀人才？
黃楠：從新氧的經(jīng)驗(yàn)來(lái)講，我們形成了一套自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上就是從“能干、會(huì)干、想干”三個(gè)維度來(lái)概括：
- 想干：因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人熱愛(ài)這份工作的時(shí)候，哪怕他很普通，也依舊會(huì)做到極致；
- 會(huì)干：能否找到一條正確路徑、用才能和策略解決問(wèn)題；
- 能干：后邊應(yīng)該再加一個(gè)字叫“能干成”，如果他有想干的熱情，也需要有會(huì)干的策略。
同時(shí)具備這三種特質(zhì)的人才，將會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生巨大的效能。但實(shí)際上，找到集齊三點(diǎn)的人才并非易事，能占到兩成以上就很難能可貴了。從我的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)上來(lái)講，會(huì)取頭和尾的兩點(diǎn)，如果他是一個(gè)“想干”最后還“能干成”的人，并且這種人占組織的六七成，那么把工作交給這樣一群人也會(huì)非常安心。這些就是新氧在用人上的一些思想和考量。
劉飛：聽了黃總的分享，其實(shí)我也想分享一個(gè)觀點(diǎn)，就是張磊寫的《價(jià)值》這本書里面對(duì)靠譜的人歸結(jié)為四點(diǎn)：
- 自驅(qū)力：這個(gè)人要眼里有光，心中有火；
- 時(shí)間敏感度：在能夠分清主次的前提下做好時(shí)間管理；
- 具有大局觀上的同理心：這種品質(zhì)能夠讓人在組織中更容易了解對(duì)方需要什么，我們?cè)趺礃幽軌蛞黄饏f(xié)作完成好一件事；
- 終身學(xué)習(xí)：希望每一個(gè)優(yōu)秀的伙伴都能夠自發(fā)學(xué)習(xí)，終身成長(zhǎng)。
把靠譜的人定義為這四個(gè)方面，前兩者是一個(gè)人的自我管理，后兩者是看這個(gè)人的成長(zhǎng)性，如果兼?zhèn)淞己玫淖晕夜芾砟芰εc很強(qiáng)的成長(zhǎng)性，那一定是一個(gè)非?？孔V的人。
Q2：像今天的主題“學(xué)歷卷，招人難”一樣，我們可不可以理解為學(xué)歷更像一個(gè)簡(jiǎn)化篩人工作的標(biāo)簽，但并不代表在未來(lái)工作中一定有過(guò)人的表現(xiàn)呢？
黃楠：其實(shí)在新氧的學(xué)歷結(jié)構(gòu)中，只有不到10%的員工是碩士生，60%是包含了專升本的本科生，甚至有30%以上的員工是?？萍耙韵碌膶W(xué)歷，即便如此，新氧這些年也有了高速發(fā)展的成績(jī)，經(jīng)歷了上市并在繼續(xù)成長(zhǎng)。這是因?yàn)樾卵醯膯T工都有一顆成長(zhǎng)的心，與公司共進(jìn)退，時(shí)刻希望成就公司也成就自己。
所以我認(rèn)為學(xué)歷并非對(duì)所有企業(yè)都是萬(wàn)能的，可能只是對(duì)某類企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要，比如高科技企業(yè)。但對(duì)于新氧這類“草根公司”來(lái)說(shuō)，更期待招到有熱情、有動(dòng)力、有夢(mèng)想的年輕人，這能提升整個(gè)企業(yè)的精氣神。
劉飛：關(guān)于學(xué)歷是不是非常重要這個(gè)問(wèn)題，我其實(shí)覺(jué)得是不同企業(yè)在不同階段，會(huì)帶著不一樣的視角去獲取人才。一類公司是偏研發(fā)類、創(chuàng)新類的知識(shí)密集型企業(yè)，學(xué)歷還是挺重要的，這能夠幫助他們進(jìn)行一次非常公平有效的人才篩選，相信高學(xué)歷的人本身也會(huì)比較自驅(qū)。但對(duì)于這類高學(xué)歷人才密度極高的公司，可能在選擇的時(shí)候，不會(huì)追求所有人都是這樣，有一部分能力出眾的，也要有學(xué)歷平平的人占據(jù)一席之地。
Q3：企業(yè)內(nèi)不同的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模塊與職能職位，可能存在不同的標(biāo)準(zhǔn)。這也正是HR團(tuán)隊(duì)的作用，根據(jù)具體的需要去定制人才招聘計(jì)劃、設(shè)計(jì)招聘打法，這便要求HR跟業(yè)務(wù)部門打好配合，深入團(tuán)隊(duì)了解業(yè)務(wù)需求與人才標(biāo)準(zhǔn)。那么一個(gè)優(yōu)秀的HR該如何帶給業(yè)務(wù)側(cè)更好的感受呢？
黃楠：新氧人力資源團(tuán)隊(duì)給自己的定位是組織和人才的發(fā)動(dòng)機(jī)與發(fā)酵者，基于這一自我定位，我們HR會(huì)貼近業(yè)務(wù)側(cè)，甚至做得更上一個(gè)層次，去影響到高管團(tuán)隊(duì)，具體的工作方法主要是從三個(gè)角度入手：
- 第一個(gè)是戰(zhàn)略層面，我將其總結(jié)為PDCA（Planning規(guī)劃、Doing執(zhí)行、Check復(fù)盤、Act處理），我們的人力資源團(tuán)隊(duì)會(huì)在每個(gè)季度、半年、年底的時(shí)候，陪伴公司的核心管理層與業(yè)務(wù)層，做好整體戰(zhàn)略的梳理設(shè)計(jì)，然后進(jìn)行相應(yīng)的分解執(zhí)行，再根據(jù)復(fù)盤進(jìn)行調(diào)整，形成這樣一個(gè)閉環(huán)。
- 第二個(gè)是組織層面，戰(zhàn)略執(zhí)行好之后，一定要有相應(yīng)的組織來(lái)承接，可以從組織架構(gòu)明確、組織權(quán)責(zé)明晰、組織效能擴(kuò)大、組織文化覆蓋四個(gè)方面來(lái)理解，這樣組織才能良性發(fā)展。
- 第三個(gè)是人才策略，也是前兩者最后落地的體現(xiàn)。在人才上，HR工作的核心是“選用育留”，“留”也體現(xiàn)了兩層含義，一個(gè)是如何通過(guò)激勵(lì)措施留存人才，另一個(gè)是如何淘汰沒(méi)有為企業(yè)創(chuàng)造效能的員工。
Q4：您認(rèn)為一個(gè)好的HR給到業(yè)務(wù)側(cè)的邊界感大概是什么樣子的呢？
黃楠：其實(shí)HR話語(yǔ)權(quán)特別大的這個(gè)情況可能只存在于個(gè)別企業(yè)，很多企業(yè)并沒(méi)有達(dá)到這個(gè)程度。從我們自己的實(shí)操來(lái)講，HR有兩個(gè)原則：
- 第一點(diǎn)是業(yè)務(wù)大于管理，我們不允許管理跑在業(yè)務(wù)前面，不能說(shuō)業(yè)務(wù)還沒(méi)做起來(lái)，就談我要管住你，而是應(yīng)該去輔佐、協(xié)助以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的成功；
- 第二點(diǎn)是要求HR具備“解題”的能力，真正成為業(yè)務(wù)側(cè)的Business Partner，與業(yè)務(wù)同頻同心，既有自己的堅(jiān)持，也充分靈活。只有這樣，業(yè)務(wù)才能真正感受到這份用心良苦。
Q5：其實(shí)關(guān)于招聘這件事，除了HR以外，每個(gè)老板也必須成為一個(gè)好的招聘官，才能把這個(gè)團(tuán)隊(duì)搭好。那么管理層一般會(huì)通過(guò)什么樣的場(chǎng)景和問(wèn)題，去挖掘候選人的擅長(zhǎng)點(diǎn)與動(dòng)機(jī)呢？
黃楠：從我自己的角度來(lái)講，我很看重一個(gè)人的初心和使命感，或者說(shuō)是他的終極理想，這個(gè)是最底層的性格特征，在經(jīng)歷過(guò)多年的職業(yè)生涯后仍能夠激發(fā)他的熱情和動(dòng)機(jī)。所以新氧在招聘中高管的時(shí)候，一定會(huì)問(wèn)“當(dāng)你60歲的時(shí)候，你會(huì)怎樣評(píng)價(jià)自己是否成功？”“你覺(jué)得什么事情是你可以干一輩子的？”我們希望從中找到兩個(gè)答案，一個(gè)是有夢(mèng)想，一個(gè)是向善。
通常我還會(huì)問(wèn)“你會(huì)用哪三個(gè)詞形容自己？”這個(gè)對(duì)于候選人而言是對(duì)自我的剖析，我希望借此看到他更多的可能性，如果給他機(jī)會(huì)嘗試不同的崗位、職能，他或許會(huì)有不同的精彩表現(xiàn)，是公司和自我的雙向成就。
Q6：其實(shí)在完成好整套動(dòng)作之余，也需要這些信息很透明的傳遞給內(nèi)部、外部人才，HR在當(dāng)中應(yīng)該起到一個(gè)加速作用，Moka和新氧是如何做這個(gè)動(dòng)作的呢？
黃楠：我認(rèn)為新氧的核心理念就是真誠(chéng)，真誠(chéng)地對(duì)待內(nèi)部、外部的每個(gè)同學(xué)。首先，從內(nèi)部角度來(lái)講，我們會(huì)采用各種各樣、不同頻次的溝通交流方式，讓員工獲得所有想獲得的信息。比如，各個(gè)部門有周會(huì)，公司高層會(huì)和各部門的核心人員會(huì)每個(gè)季度做圓桌會(huì)，還開發(fā)了一個(gè)內(nèi)部BBS“氧氣圈”供大家自由討論。
對(duì)于外部候選人，我覺(jué)得一家公司的雇主品牌形象首先是源自于內(nèi)部的管理理念，所以我們會(huì)先解決好內(nèi)部員工不滿意的事項(xiàng)。比如公司宣傳“重視員工”的理念，我們內(nèi)部的績(jī)效政策便需要體恤員工；如果有人吐槽面試官面試時(shí)間短，不尊重候選人，我們內(nèi)部就會(huì)統(tǒng)一進(jìn)行面試官的培訓(xùn)。正視并改正自身存在的問(wèn)題，提升內(nèi)部管理能力，企業(yè)的價(jià)值觀與雇主品牌形象也就自然而然地傳遞出來(lái)了。
劉飛：沒(méi)錯(cuò)，就像黃總剛才提到的，知情權(quán)是員工的權(quán)利，每個(gè)員工都是公司的一份子，如果他有非常強(qiáng)烈的參與意識(shí)，組織更需要給他們機(jī)會(huì)。比如，Moka每個(gè)月都會(huì)開All Hands Meeting，非常透明的將公司現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)、任務(wù)進(jìn)度等信心同步給員工，讓組織內(nèi)部的人員更加清晰，還有CEO定期與新入職員工面對(duì)面交流也體現(xiàn)了Moka的企業(yè)文化。
Q7：實(shí)際上現(xiàn)在不少人都很看重職場(chǎng)中的邊界感，但也有非常愿意主動(dòng)自我剖析的人，在兩位老師看來(lái)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中如果多一些愿意袒露內(nèi)心的員工會(huì)不會(huì)更好呢？
黃楠：我一般會(huì)用“WEV“模型看待員工激勵(lì)問(wèn)題，剛剛的提問(wèn)也可以用這個(gè)模型來(lái)解釋：
- W是Work，也就是這個(gè)工作本身能不能激發(fā)他；
- E是Environment，他所處的環(huán)境能否讓他感覺(jué)很舒服，所以剛才所說(shuō)的員工愿意剖析自己，其實(shí)是因?yàn)橛羞@樣一個(gè)融洽、有同理心、能產(chǎn)生共情、達(dá)成共識(shí)的環(huán)境，員工才愿意自我坦誠(chéng)；
- V是Vlaue，就是員工自己是否獲得價(jià)值。
劉飛：是否愿意主動(dòng)剖析自己其實(shí)更多是看環(huán)境因素，如果這個(gè)職場(chǎng)環(huán)境是封閉的，每個(gè)人都不愿意與他人溝通，那么再開放的人也會(huì)被改變；但如果是一個(gè)非常開放真誠(chéng)的氛圍，那么我相信每個(gè)人都會(huì)成為一個(gè)好的溝通者和傾聽者。
Q8：現(xiàn)在大家都倡導(dǎo)搭建一個(gè)多元化的團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)的包容度更高，不知道新氧和Moka會(huì)有指向性的尋找某類人才嗎？
黃楠：在多樣性和一致性之間，我認(rèn)為還是要先看組織形態(tài)，需要對(duì)組織進(jìn)行拆分，需要多元化的環(huán)節(jié)做好人才的引進(jìn)，而需要標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)規(guī)范好流程、建立好制度體系，做好這樣一個(gè)整合，所有人都堅(jiān)持同一個(gè)理念與使命，才能提升組織的整體效率。
劉飛：這也是我最近幾年一直在思考的問(wèn)題，因?yàn)槲覀內(nèi)绻肷弦?guī)模，團(tuán)隊(duì)需要具備批量化的復(fù)制能力，那在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)需要考慮專業(yè)分工、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)性，如果這些方面都做到極致，那難免會(huì)陷入內(nèi)部的自洽，在獲取外部人才時(shí)會(huì)有一些排異反應(yīng)。那么如何保證人才的多樣性與一致性以提升整體效率呢？這也是我們?cè)诔掷m(xù)探索的話題，當(dāng)然最關(guān)鍵的一點(diǎn)還是在于公司需要保持一種開放的文化。
Q9：企業(yè)文化有時(shí)跟雇主品牌有一定的關(guān)聯(lián)性，新氧和Moka有著怎樣的企業(yè)文化呢？在招聘過(guò)程中會(huì)尋找符合企業(yè)文化與價(jià)值觀的人才嗎？
黃楠：新氧強(qiáng)調(diào)“醫(yī)療無(wú)小事，專業(yè)比天大”“匠人精神”的價(jià)值觀，所以我們希望找到對(duì)待每件事情都很認(rèn)真細(xì)致、干凈整潔的人才，通過(guò)他們的業(yè)務(wù)能力樹立好我們自身的品牌形象，讓外界信賴我們的品牌，所以企業(yè)文化與人才引進(jìn)是一定要保持一致性、相通性的。
劉飛：其實(shí)我們?cè)诙xMoka的企業(yè)文化時(shí)，至少有40~50%是與團(tuán)隊(duì)共建的，所以應(yīng)該去問(wèn)我們的團(tuán)隊(duì)“你們希望有怎樣的共同的價(jià)值選擇？”“你們想在什么樣的團(tuán)隊(duì)中工作？”我認(rèn)為這就是我們的價(jià)值觀。同時(shí)我們也特別尊崇企業(yè)的自我變革，不管是由外還是由內(nèi)，只有打破現(xiàn)在固有的東西，才能重新激活這個(gè)組織，讓他更富多樣性與生命力。
