一、什么是“人才發(fā)展”？

1.“業(yè)務(wù)流程”和“生命周期”

人才發(fā)展首先是一個業(yè)務(wù)流程，因?yàn)樗欢ㄊ悄軌虼_保組織目前和未來業(yè)務(wù)發(fā)展的一個很重要的跟人有關(guān)的一個流程，它一定是從業(yè)務(wù)中來到業(yè)務(wù)中去的。剛才是從組織的視角，再從員工視角來看，這一過程包含著員工的“生命周期”，即選才、用才、育才和留才等各個重要階段。

2.高效的人才管理

高效的人才管理一定是符合組織現(xiàn)在和未來發(fā)展的人才戰(zhàn)略管理，在人才篩選、人才任用、人才發(fā)展、人才保留四個方面，都有不可或缺的作用。

①人才篩選：構(gòu)建職位體系和明確職級；定義人才應(yīng)具備的核心能力；系統(tǒng)合理的人才吸引和招募。

②人才任用：清晰的工作職責(zé)和內(nèi)容；自上而下的目標(biāo)分解；有效的績效管理及考核。

③人才發(fā)展：清晰的職業(yè)發(fā)展通道、晉升體系；配合文化、價值觀的培訓(xùn)體系；組織人才盤點(diǎn)及相應(yīng)發(fā)展規(guī)劃；戰(zhàn)略的人才梯隊(duì)、繼任者計(jì)劃。

④人才保留：富有競爭力的薪酬福利體系；標(biāo)準(zhǔn)公正客觀的獎懲機(jī)制；各種形式的人才激勵措施。

3.關(guān)于人才發(fā)展

每個公司關(guān)于人才發(fā)展的概念都不一樣，該怎么去理解？人才發(fā)展其實(shí)可以分成廣義和狹義兩個層面。廣義的人才發(fā)展是什么呢？就是每一個在這家公司的員工，都可以稱為人才。因此相應(yīng)的人才發(fā)展就包含多個環(huán)節(jié)，涵蓋多個對象。具體的方案則可能包括是職業(yè)發(fā)展通道的建立，全員培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案的構(gòu)建，核心人才的定義，識別與發(fā)展方案等。狹義的人才發(fā)展，所謂的人才其實(shí)更多指的是“高潛力人才”。

二、如何實(shí)施“人才發(fā)展”？

1.概念澄清

①高績效VS高潛力：高潛力是指什么？是指你是很有潛力，可能會做更高的職位，能夠承擔(dān)起更大的一個職責(zé)；高績效則是指在目前的崗位上你可能呈現(xiàn)出來更好的一些績效表現(xiàn)，高績效是過去，高潛力是未來。有人說高潛力的人才就等于高績效的人才，其實(shí)不然，有些人可能在他現(xiàn)在的崗位上是高績效的呈現(xiàn)，但是他并不一定具有往上走的潛力。高潛力人才雖然在目前的崗位上有可能績效看起來不佳，但是他的潛力可以在后續(xù)的時間里被打磨成更好的績效。

②繼任者VS高潛人才：繼任者是指在某一崗位之下，能立即去承擔(dān)相應(yīng)類似職位的人，是在繼任者計(jì)劃之列中的。而高潛人才可能未來會成為這個職位的繼任者，但他不一定會在繼任者計(jì)劃之列，因?yàn)樗臐摿χ皇且粋€可能性，所以還需要經(jīng)過很長時間的發(fā)展和規(guī)劃。

③關(guān)鍵崗位VS準(zhǔn)備度：如果高潛人才的績效、潛力都沒有問題，就要看其準(zhǔn)備度。判斷個人是不是能夠做好一個領(lǐng)導(dǎo)者，除了績效，還有潛力、意愿等方面需要考慮。而所謂的準(zhǔn)備度就是指他是否已經(jīng)準(zhǔn)備好去承擔(dān)更高的崗位和職責(zé)，這一點(diǎn)其實(shí)在整個人才盤點(diǎn)的過程當(dāng)中考慮最多的。

關(guān)于關(guān)鍵崗位很重要的是，在討論人才盤點(diǎn)時不是所有的崗位都需要去討論，我們一定是討論那些對于組織來說最關(guān)鍵的崗位。因此關(guān)鍵崗位的概念可能對不同公司有不同的定義。

④繼任者計(jì)劃VS人才盤點(diǎn)：繼任者計(jì)劃是人才盤點(diǎn)的一個輸出，而人才盤點(diǎn)是整個組織在梳理自己的人才以及人才梯隊(duì)的整體的過程。

2.人才盤點(diǎn)的一般流程：

①識別業(yè)務(wù)方向/人才需求：從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，我們對人才的需求到底是什么？這個需求有可能是不斷變化的，因?yàn)槿瞬诺亩x、組織的發(fā)展，對人才能力的需求是在不斷滾動的。因此，我們要在定位好了業(yè)務(wù)方向和人才需求點(diǎn)之后，再來定義人才盤點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)和范圍是什么。

②定義人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)/范圍：這一點(diǎn)之后會聊到。

③實(shí)施人才盤點(diǎn)：實(shí)施人才盤點(diǎn)這一步是非常關(guān)鍵的，它有可能會有幾個部分：第一，人才預(yù)評會。從組織對于潛力、高潛力的一些定義和判斷標(biāo)準(zhǔn)來看，哪些人才可以是進(jìn)到這個盒子里面來的；第二，人才討論會。這些人可能都進(jìn)了這個盒子，需要在正式討論之前再做一次篩選和討論，討論可能存在的調(diào)整空間?；蛘哒f這些人可能在測評當(dāng)中并沒有發(fā)揮好，但在實(shí)踐工作過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)其實(shí)他是一個高潛力人才，以提供一個溝通商榷的平臺；第三，人才校準(zhǔn)會。校準(zhǔn)會作為實(shí)施人才的最后一步，它涉及的相關(guān)方很多，如HR、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，也有可能涵蓋更多跨部門人員。

④人才庫建立/繼任計(jì)劃：只有形成人才部門建立聯(lián)合機(jī)制的計(jì)劃，才可能更多地去關(guān)注如何提升這些人才。

⑤高潛人才發(fā)展計(jì)劃/實(shí)施：這是最后需要follow up的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3.常用的高潛人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)：?

①CEB高潛人才特質(zhì)：

②海問聯(lián)合界定高潛四大要素：

③光輝合益高潛人才識別四大角度：

④九宮格法：

4.人才預(yù)評估—高潛人才測評：

①評估中心：評估中心的使用非常常見，無論是做高潛人才的測評和評定，或者是做企業(yè)人才的晉升，都會選到評估中心。因?yàn)樵u估中心是非常靈活使用的，它可以很靈活地跟企業(yè)的勝任力模型相結(jié)合，或者是跟企業(yè)里自己去定義的高潛人才標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，是一種以情境模擬為核心的測評模式，包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、案例分析和演講等。

②360度評估：360度評估反饋更多被作為一種發(fā)展工具使用，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。

③面試：面試更多可能用于面試，通過面談來評鑒對方行為的過程，通過搜集過去工作經(jīng)歷中與未來的崗位職責(zé)有關(guān)的具體事例。

④工具測評：潛力評估是識別高潛力人才的核心，但是卻不是唯一的參考，組織在進(jìn)行高潛力人才的識別與甄選時，還需要從經(jīng)驗(yàn)、績效等不同的維度進(jìn)行篩選，才能提升識別的精準(zhǔn)度。

高潛人才發(fā)展：對于高潛人才來說，首先要有一個個人的發(fā)展計(jì)劃。因?yàn)楦邼撊瞬旁诿恳粋€組織里面的占比非常小，高潛人才一般規(guī)定建議的范圍是2~3%，但其實(shí)對企業(yè)實(shí)踐來講，基本上會達(dá)到5~8%，所以每一級上面可能會有5~8%的人是需要你特別關(guān)注的。所以對這部分人來講，建議都要有一個清晰的個人發(fā)展計(jì)劃。

另外從HR、組織的角度，我們會有更多元化的一些高潛發(fā)展項(xiàng)目，目前行動學(xué)習(xí)已經(jīng)被運(yùn)用得非常的普遍，但在實(shí)踐操作當(dāng)中，行動學(xué)習(xí)對于業(yè)務(wù)問題的解決，往往不能夠滿足大老板的需求。不過行動學(xué)習(xí)對于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力這一方面的提高，還是顯而易見的。除了行動學(xué)習(xí)，還有很多種人才發(fā)展方式，比如：導(dǎo)師計(jì)劃、輔導(dǎo)與反饋、輪崗、影子計(jì)劃、社交、測評和發(fā)展中心、伙伴計(jì)劃等。最后，結(jié)果的評估和追蹤的這一塊是一個很有爭議的地方，怎樣的結(jié)果才叫有效？因?yàn)楹饬扛邼撊瞬诺陌l(fā)展可能還跟組織的其他很多因素相關(guān)，而不僅僅是項(xiàng)目的產(chǎn)出。

三、企業(yè)發(fā)展人才實(shí)踐分享

1.通過設(shè)定的問題識別潛力

如何判斷潛力？為了更好地幫助管理者判斷下屬的潛力水平，可以通過詢問一些問題思考員工可成長性：是否總是尋求挑戰(zhàn)性工作？是否總是有新點(diǎn)子并主動分享？是否積極推動想法實(shí)現(xiàn)？是否能快速勝任新崗位或者任務(wù)要求？是否能夠一陣見血地看透問題本質(zhì)？

2.通過評估中心識別潛力3.高潛力人才發(fā)展項(xiàng)目框架

四、總結(jié)

第一，傳統(tǒng)和創(chuàng)新。因?yàn)槠鋵?shí)做人才盤點(diǎn)、做組織的人才發(fā)展，市面上有很多很成熟的 、現(xiàn)成的一些套路和方法，那么我們怎么樣去使用，怎么樣把它結(jié)合到自己的公司、組織里面來，除了傳統(tǒng)，可能還需要兼顧創(chuàng)新，做成適合我們自己組織的一個人才盤點(diǎn)或者人才發(fā)展的一個方式。

第二，套路和調(diào)整。套路已經(jīng)有很多的成千上萬的一些成功的案例，但是不做調(diào)整就拿來的話，一定是一個悲劇。

第三，選擇和嘗試。因?yàn)槭忻嫔戏N類很多，不能盲目地去做創(chuàng)新，在這個過程里面要有選擇，在選擇當(dāng)中也要有思考。