2020年12月11日，在GHRC·2020全球人力資源管理大會上，Moka人力與效率體驗負責人高杰發(fā)表了《VUCA時代的人力資源規(guī)劃》主題分享。當前，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性加劇，外部環(huán)境變化速度加快必然要求企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務模式做出相應的調(diào)整，而支撐業(yè)務的組織更加要求具有敏捷性，我們不能再用原來計劃驅(qū)動的方式進行人力資源規(guī)劃。如何應對這一新的時代特征？高杰給出了自己的答案。
本文節(jié)選自高杰的現(xiàn)場分享，現(xiàn)場演講視頻可『文末』獲取。
什么叫VUCA，是四個單詞的縮寫，即不確定性、模糊性、復雜性、變化性。這個時代是一個快速變化的時代，怎么開展人力資源規(guī)劃是我們的課題。
經(jīng)典互聯(lián)網(wǎng)案例
第一個案例，2010年國內(nèi)大量廠商進入到團購業(yè)務。1月，我們國內(nèi)創(chuàng)立第一家團購網(wǎng)站，叫“滿座”，3月美團創(chuàng)立，到年底已經(jīng)有接近2000家團購網(wǎng)站開始做團購業(yè)務；11年8月團購網(wǎng)站數(shù)量達到高峰，基本是5000多家，到了11年底，數(shù)量有所下降，但是仍然有4000多家，市場規(guī)模也從20億快速上漲到110億。
市場的成長和變化致使大量投資涌入，我們稱這段時間為“千團大戰(zhàn)”。之后隨著大量的補貼，團購商業(yè)模式不斷迭代，到2012年，團購網(wǎng)站和廠商已經(jīng)下降到3000家，2013年快速跌到只有200家出頭，到2014、15年，只剩下了10家左右。短短五年的時間，從千團大戰(zhàn)到三足鼎立，再到兩雄爭霸。這是在純市場競爭環(huán)境下互聯(lián)網(wǎng)賽道的變化。
第二個案例是互聯(lián)網(wǎng)金融，尤其是P2P網(wǎng)貸業(yè)務這個賽道的變化。網(wǎng)貸業(yè)務和團購業(yè)務一樣，也是舶來品，在2012年之前發(fā)展還是比較緩慢的，但從2012年開始，金融創(chuàng)新成為國內(nèi)主流的聲音，在這樣的刺激下，P2P網(wǎng)貸業(yè)務行業(yè)成交量快速增長，從2014年2千多億快速成長到2016年的2萬多億，業(yè)務成交量上漲了10倍，這個成長是很恐怖的。然而，金融創(chuàng)新帶來的金融監(jiān)管混亂的問題，引起了強烈反響。從2016年開始，金融監(jiān)管加強，2016年也稱之為金融監(jiān)管元年。在這樣大的監(jiān)管的刺激下，2017年雖然成交量略有上漲，但是到了2018、19年，網(wǎng)貸行業(yè)成交量開始急速下滑。與之相比較就是同為互金的移動支付，從40多億成長到1000多億的成交量，映襯之下，網(wǎng)貸行業(yè)快速滑落，最新的消息在圖上沒有顯示，2020年11月份，最后一家網(wǎng)貸平臺退出業(yè)務，網(wǎng)貸行業(yè)在今年的最終業(yè)務量可以說會降低為零。
一個是純市場競爭賽，在一個主流賽道上的五年時間里，從五千家快速滑落至兩到三家的過程；另一個展示了在監(jiān)管政策的影響下，一個賽道的玩家們怎么快速進入又快速退出，直到這個賽道關(guān)閉。這是時代變化的縮影。
人力資源敏捷規(guī)劃關(guān)鍵環(huán)節(jié)
我們看一看傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃的做法是什么。圖中模型是極簡的人力資源規(guī)劃模型，分為五個部分，三個層面。這雖然是一個極簡模型，但也是一個很成熟的體系。但是如果公司體量很大，在現(xiàn)在這個環(huán)境下，做三個月的規(guī)劃，有用嗎？現(xiàn)在面臨的大挑戰(zhàn)是大而全的規(guī)劃很難落地，即便規(guī)劃邏輯性很強。另外，計劃永遠趕不上變化，尤其在VUCA的時代，設想好的所有節(jié)奏和安排，在業(yè)務環(huán)境的變動下，可能統(tǒng)統(tǒng)無法實現(xiàn)。再有，我們考慮的節(jié)奏安排，資源配置，人才招募設想都很OK，但是現(xiàn)實非常骨感，比如2020年初疫情來了，整體人才招募立馬停掉一季度到兩季度的時間。
大環(huán)境當前，人力資源規(guī)劃進退兩難。既然人力資源是為業(yè)務服務的，來看一下互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的研發(fā)是怎么做的，他們也經(jīng)歷過一樣的情況，面臨一樣的挑戰(zhàn)，學習他們一定能夠到幫助我們。
02?互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)方式
互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)歷過兩種模式，一種叫做瀑布式開發(fā)，一種叫做敏捷式開發(fā)。
它有一個很大的問題，整個流程周期非常長，在現(xiàn)在越來越多業(yè)務需求變化情況下，一年產(chǎn)品開發(fā)結(jié)束之后，很容易出現(xiàn)沒人用的情況。
敏捷開發(fā)的本質(zhì)和瀑布開發(fā)最大的差異點有三，第一把客戶需求拆分成階段需求，而不是試圖在一次開發(fā)過程中達成客戶所有需求，第二是要把整個開發(fā)做快速迭代，第三在過程中接納更多新的需求，及時對開發(fā)的邏輯進行調(diào)整。核心關(guān)鍵詞就是一點——擁抱變化。
從前期來看，會把人力資源規(guī)劃變成敏捷迭代，化瀑布為螺旋，把很重量級的三個層次五個模塊的人力資源規(guī)劃變成輕量級，落實輕量級規(guī)劃，不再求大求全，改為每次解決一個核心問題。接著通過輕量級、高頻的迭代，把規(guī)劃變成敏捷開發(fā)的形式，我們稱之為敏捷規(guī)劃。輕量級、短周期、數(shù)據(jù)化、定制化和快速迭代，在理解業(yè)務的基礎上進行組織分析和組織設計，然后尋找滿足組織業(yè)務戰(zhàn)略的人才，進行人才分析，招募分析，將它形成一個業(yè)務、組織、人的循環(huán)。
第一層次要更深層次了解業(yè)務運營的商業(yè)模式和方法論，只有了解了業(yè)務，做規(guī)劃才是有源之水。第二層次要能夠參與到業(yè)務中去，這樣才能知道業(yè)務細節(jié)，才能有前瞻性，預先做好人力資源的安置配合，資源配置和計劃設定。
第三層次，如果能夠參與到業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務計劃迭代中去，我們對于業(yè)務理解和參與就會更進一步，對業(yè)務的信任度也會提高，更有助于理解業(yè)務戰(zhàn)略，進行業(yè)務戰(zhàn)略設計。
高頻是需要按季度、半年度進行各級基于業(yè)務模式的組織調(diào)整和設計；低維度是不僅僅服務于公司層面的組織，還要深入到細枝末節(jié)中去。通過對組織職能分工的分析，理順業(yè)務的組織框架；通過決策分析理清楚決策的事項和決策對象，以及決策群像，幫助業(yè)務提升決策迭代效率，同時提升人力資源自己的迭代效率；通過部門和人員的分工分析，更加有效的看到業(yè)務效率和人員效率，提升后續(xù)效率的迭代和分析；通過運營分析，能夠看到業(yè)務運營上存在的缺口，幫助我們做組織和人的設計與分析。
傳統(tǒng)做人才梯隊管理是一年一次，使用很復雜的邏輯和維度來處理。這樣的分析方式并不適用現(xiàn)在快速變化的環(huán)境，得把人員管理和盤點落到日常工作中去，甚至每月對核心人員利用不同供給做相應分析，每季度對整個業(yè)務團隊人員做相應的盤點和分析，更加強調(diào)短周期和輕量級的分析。通過人才管理和盤點，能夠了解到現(xiàn)階段梯隊的水平，也能夠了解未來時間里，人才缺口和短板在哪里。接下來就要做兩件事情，缺口要補上，能力要提升。
比如Moka的ATS，通過良好的系統(tǒng)，能夠做到數(shù)據(jù)化、高效率的人才吸引與招募的分析與實施，具體來說從兩方面，通過實時全流程數(shù)據(jù)化管理，對外部人才吸引招募渠道進行相應的分析和設計，明確對外吸引人才的空間和效率。通過對企業(yè)內(nèi)部人才庫的盤點和激活，能夠為人才供給提供更多的，更有效的渠道。
考慮完人才吸引以后就要考慮人才培養(yǎng)。傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃中，人才培養(yǎng)是一個重頭戲，會制定年度完整的規(guī)劃培養(yǎng)節(jié)奏和邏輯。但在復雜變化的市場環(huán)境下，就需要把人力資源培養(yǎng)規(guī)劃調(diào)整為項目制和定制化的規(guī)劃，要考慮專業(yè)力、管理力和文化培訓機制和體制的調(diào)整，把它變成快速響應、快速迭代的模式。以上就是整個人力資源敏捷規(guī)劃中我們關(guān)注的重要環(huán)節(jié)。
敏捷規(guī)劃也需要有相應的保障機制，否則無法把傳統(tǒng)方式轉(zhuǎn)換成敏捷方式。保障機制有三方面：
HR心里都有一個夢想，能夠深度參與到業(yè)務中去，能夠獲得業(yè)務認可，真正發(fā)現(xiàn)HR對于公司業(yè)務部門的價值。在此通過四個方式進行協(xié)作保障。
第一是HR參與到業(yè)務部門中的意愿，這方面需要設定相應的人員選拔的機制和要求，選拔愿意參與到業(yè)務中的同學。第二是業(yè)務部門接受HR參與的意愿，更多是從前期的服務解決業(yè)務的實際問題獲取信任，這是建立信任的過程。
在這里HR部門要設計相應的制度和激勵機制，推動HR參與到業(yè)務里去，鼓勵他們成長，同時保障業(yè)務部門能夠感受到HR部門參與下獲得的收益和對管理的提升。
第一是HR的能力，懂不懂業(yè)務，理不理解業(yè)務，能不能幫助到業(yè)務，利用自己的專業(yè)能力，把業(yè)務問題轉(zhuǎn)換成HR問題，且能夠在HR領(lǐng)域里解決掉。第二是人力資源管理者的能力，怎么幫助業(yè)務管理者提升人力資源的管理能力，這是協(xié)作保障中要著重考慮的一點。
以上意愿、意識和能力涉及到很多機制層面的東西，包括人員的選拔機制，推動事情向前走的激勵機制，也包括人員未來成長機制。有機制保障，才能更加有效落地。
人力資源部門有很多組織架構(gòu)，每個架構(gòu)都有它的優(yōu)勢和不足，對于敏捷規(guī)劃，比較推薦三支柱形式。用COE解決專業(yè)問題——要有強有力的專業(yè)技術(shù)和賦能能力，良好的項目管理能力。HR解決業(yè)務問題——要有業(yè)務理解能力，學習和定制化能力人員教練能力。SSC是整體平臺服務能力——要有強大的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析能力和系統(tǒng)的管理和運營能力。
我再給公司打個廣告，就是剛剛發(fā)布的Moka ?people，通過這樣一個系統(tǒng)，能夠把日常人力資源管理從定性管理變成定量管理，通過系統(tǒng)提高服務效率，且能夠得到大量的服務數(shù)據(jù)，用以定量分析。結(jié)合前面說到的ATS，就是招聘系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，和現(xiàn)在People人力資源運營數(shù)據(jù)，能夠?qū)θ肆Y源管理決策做出更有效的輔助決策。
