企業(yè)經營和業(yè)務環(huán)境變得越來越難預測，不確定變量隨時發(fā)生，在此情形下，“人效”已成為撬動業(yè)務平穩(wěn)增長的戰(zhàn)略性杠桿，人效管理也成為HR走向前端業(yè)務最重要、最急切的工作之一?；诖?，Moka推出《擅用數字利器，成就人效躍遷》系列干貨文章，針對性的幫助處于不同數字化轉型階段的企業(yè)，提供更有價值的人效提升建議及人力數字解決方案。
在人效躍遷系列文章的上篇內容里提到，HR數字化轉型起步階段需要關注的核心關鍵詞是——場景，以及在建立標準職位庫的時候應該注意哪些問題（了解具體內容可點擊>>>人效躍遷系列：HR數字化進程起步階段的核心關鍵是什么？）那么，在轉型發(fā)展階段，企業(yè)又該重點關注的維度有哪些？在這一階段時，企業(yè)需要把握的核心關鍵原則又是什么？
事實上，在HR數字化轉型的發(fā)展階段，企業(yè)正在從人力資源管理，走向戰(zhàn)略管理的階段，這個過程本身就是一次人力資源管理工作的升級，這就是一個轉型時間點的到來。
Moka在這里列舉了不同業(yè)務上的轉型重點供企業(yè)進行參考：
- 變人力資源管理為人力資源服務：企業(yè)要不斷思考變管理為服務的一些轉換，可以著手考慮為不同的角色基于價值輸出提供不同的功能組合、操作方式差異等；
- 從績效管理到持續(xù)績效：企業(yè)還需要不斷設計將持續(xù)績效為應用目的的績效系統(tǒng)，從強調分解再到真正的強調協同；
- 關注協同性以及與成本有關的業(yè)務：組織需要更加注重于與成本有關的規(guī)劃和分析類職能等，在組織內部也應該需要有一些具備分析能力的數字化應用者；
- 用可擴展的原則來設計系統(tǒng)：即在HR數字化工具的選擇上不用局限于獨立的廠商或產品，可以充分選擇工具之長，在保證可開放、可聯接的前提下形成數字化的合力。
另外，我們能仍希望企業(yè)能夠把握幾個關鍵原則：
- 強調閉環(huán)和協同：管理還是要解決企業(yè)發(fā)展的問題，因此不要只是嘗試，而是需要直接面對結果和價值，不要在職能中思考，要在體系中思考或是直接在企業(yè)運營中來思考；
- 走向每一位管理者：在設計轉型工作時，不要只是HR團隊內部的理論和實踐，而要將管理理論讓真正在做管理的人群能運用自如，這些管理者每天和員工之間到底在做怎樣的交互去解決他實實在在的問題？比如如何使用好員工關懷？如何真正的激勵到員工？如何讓團隊主管在組織的規(guī)則下可以保持一定的靈活性和創(chuàng)新性等；
- 從內部走出去：HR團隊學會“向外看”是非常重要的一個工作場景，如果在上述工作中學會持續(xù)的向對手看、行業(yè)看、標桿看，去發(fā)現自己在整體宏觀環(huán)境下的節(jié)奏如何，不斷找到自己的發(fā)展步調，那企業(yè)就已經為下一階段的發(fā)展打下了牢固的人力資源支撐基礎。
如果企業(yè)目前在思考和準備標準化的業(yè)務流程構建，可以參考上圖分布的維度與側重點。因為管理邏輯本身的關鍵點仍然有較大的延續(xù)性，隨著階段的不同，我們的重點會有調整，但一些關鍵的業(yè)務仍需要我們持續(xù)去關注才能產生作用，比如在員工發(fā)展、在領導力建設、在員工體驗上，越是與組織能力強相關的，越需要長期的持續(xù)關注和投入。
在今天，技術發(fā)展更新的程度已經超乎想像，對于HR管理能力的升級來講，這是一個好消息，我們可以運用更優(yōu)秀的技術手段來實現上面提到的歷久彌新的管理價值。
再比如，原來我們認為需要解讀的，盡量不需要在線上把它進行共享或是能力的搭載，但在今天AI能力更強了，人工智能也許比人類更懂人類，所以解讀本身也會成為一種可能。比如今天我們可以獲得很多外部自動抓取的數據，外部的信息的一些開放性，這兩類在今天其實都可以讓我們在線上進行很好的轉移。
如果企業(yè)還需要分析、了解設計哪些標準化的業(yè)務流程，下圖內容也可以供企業(yè)參考。
SSC作為HR轉型較早期的基礎動作，其實在今天很多企業(yè)仍在一些不斷規(guī)范和提效的過程中。原有的很多共享選擇更多是從人事、薪酬業(yè)務入手，實際上人才管理方面的各類業(yè)務如員工培訓、績效管理體系在組織中的推進、包括人才管理有關的一些動作實際上均可以成為SSC團隊的主要流程標準。
無外乎大家可以從業(yè)務量大、標準化程度高、可以集中辦理、可以自動化、有文檔可由SSC專員或是系統(tǒng)成為規(guī)范，以及COE也會提供大量的文檔支撐等來選擇哪些可以進行標準化流程提效。而且，隨著AI能力的增強，那些即便是需要解讀但仍有上面提到特點的業(yè)務也能在SSC中來完成，比如員工績效輔導或是員工發(fā)展建議輔助等。
進入發(fā)展階段的組織基本上找到了關鍵的戰(zhàn)略與業(yè)務的運行方向，有一定的人才儲備及發(fā)展目標，但仍有較大的競爭風險和壓力。因此，這個階段人力資源業(yè)務的厚度，其實決定著企業(yè)或組織可以在一個更良性的基于管理目標達成的狀態(tài)下運行多久，再去準備一次突圍和升級。
標準化、體系化、讓管理者參與并負責管理以外部視角來切換組織的管理能力等，一定是企業(yè)檢驗自己管理水平的重要維度，比如可以采有PCMM來評價人力資源管理的成熟度。在此階段，達到3級水平會是一個不錯的選擇。
從發(fā)展到再發(fā)展，再采用規(guī)?；?、標準化的動作只能帶來質變但無法帶來量化。因此，在下一個階段，Moka建議采用差異化的方式來升級管理能力，并結合數字化的動作讓發(fā)展員工的同時，高效支撐組織發(fā)展，并具備創(chuàng)新力、協同力、敏捷性等新時代企業(yè)發(fā)展的關鍵動因。
那么等到下一個階段，差異化的人才管理也即將到來。
*本文根據3月22日Moka「HR如何擅用數字利器，成就人效躍遷？」直播公開課內容梳理，Moka People 產品方案專家冷雪梅亦對本文做出優(yōu)化完善。
「人效躍遷系列」下期預告：
《優(yōu)化階段：用指標評價數字化進展》
