2020年12月11日，在GHRC·2020中國人力資源天狼星頒獎(jiǎng)盛典上，摩卡研習(xí)社聯(lián)合Moka頒發(fā)5項(xiàng)權(quán)威大獎(jiǎng)。小米、滴滴出行、京東、麥當(dāng)勞、呷哺呷哺、元?dú)馍帧毼制?、跟誰學(xué)、去哪兒網(wǎng)、新東方在線、屈臣氏等261家企業(yè)上榜。此次評(píng)選成立了專家評(píng)審團(tuán)，由30位世界500強(qiáng)公司高管、名校人力資源導(dǎo)師組成。摩卡研習(xí)社特邀丹納赫高級(jí)人才總監(jiān)及丹納赫中國商學(xué)院院長Steven擔(dān)任評(píng)審嘉賓，并進(jìn)行了專訪報(bào)道。

現(xiàn)任丹納赫高級(jí)人才總監(jiān)及丹納赫中國商學(xué)院院長，曾任IBM大中華區(qū)招聘負(fù)責(zé)人及全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部高級(jí)人力資本顧問，百度招聘總監(jiān)，諾基亞及微軟移動(dòng)亞太區(qū)招聘總監(jiān)。

一、DBS文化自上而下，融匯企業(yè)管理始終

丹納赫公司由瑞爾士兄弟創(chuàng)建于1984年。Danaher的字根“Dana”，寓意“靈動(dòng)”，意指一種空靈的精神狀態(tài)和靈活不斷的快速創(chuàng)新。它暗含了丹納赫集團(tuán)的精神追求，寓指一種新的、不斷創(chuàng)造和提升的制造業(yè)心態(tài)，這是指導(dǎo)了丹納赫數(shù)十年發(fā)展的精神內(nèi)涵。丹納赫的業(yè)務(wù)涉及生命科學(xué)、醫(yī)學(xué)診斷、水質(zhì)管理和產(chǎn)品標(biāo)識(shí)四大板塊，在科技前沿和富有吸引力的領(lǐng)域擁有眾多世界一流的品牌。丹納赫也被譽(yù)為全球最成功的實(shí)業(yè)型并購整合公司，也是“賦能式”并購之王。在過去的30年中，丹納赫完成了400多起并購， 股價(jià)表現(xiàn)超過標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)將近2000%。近日，丹納赫榮登“胡潤世界500強(qiáng)”第64位，總價(jià)值高達(dá)10550億人民幣。

這家公司能做到如此卓越的業(yè)績(jī)，很大程度上當(dāng)歸功于丹納赫業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（DBS）。該系統(tǒng)構(gòu)筑于日本的“精益求精”哲學(xué)理念之上，最初只是效仿豐田汽車的精益生產(chǎn)，逐漸發(fā)展成一整套創(chuàng)新管理系統(tǒng)，不僅包括生產(chǎn)，同時(shí)涵蓋了戰(zhàn)略規(guī)劃，市場(chǎng)與銷售，產(chǎn)品開發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等。它是公司的基石，深植于企業(yè)的運(yùn)營過程和各個(gè)職能部門，是所有員工的通用工作語言，該體系引領(lǐng)丹納赫始終在日益激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位。前首席執(zhí)行官Lawrence Culp表示“DBS是丹納赫的靈魂”，這一系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)著丹納赫多元化的業(yè)務(wù)體系在有精神內(nèi)核和文化凝聚力的大平臺(tái)上，整體高效運(yùn)作和協(xié)同發(fā)展。

自上世紀(jì)八十年代開始每年以10家到15家的速度進(jìn)行并購，基本上每個(gè)月收購一家公司，并且50%以上的營收來自于過去十年間的兼并與收購。其一貫的成功并非偶然，而致勝的法寶就是DBS。

“并購不是硬件的整合，而是從企業(yè)文化，財(cái)務(wù)要求到DBS管理能力的整合。”Steven說道。而如何實(shí)現(xiàn)DBS文化在被并購企業(yè)內(nèi)部的貫徹落實(shí)呢？

主要得益于兩個(gè)方面：

1.并購前，丹納赫會(huì)以DBS匹配度作為標(biāo)準(zhǔn)，來確定合適的行業(yè)以及收購標(biāo)的。

2.從管理層自上而下的推進(jìn)，用DBS精益管理為它釋放潛能、創(chuàng)造價(jià)值。

在2015年，丹納赫以138億美元完成了對(duì)頗爾公司的收購。在整合過程里，超過50名DBS專家開展了各類DBS培訓(xùn)，在完成并購的頭一年里開展了超過300場(chǎng)改善活動(dòng)，并有70%的頗爾員工在開始的90天內(nèi)完成了DBS培訓(xùn)。從顯著改善的商業(yè)結(jié)果來看，快速采用DBS是頗爾公司良好開端的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。

因此，在丹納赫內(nèi)部，全員都堅(jiān)信并貫徹著DBS。它既是一個(gè)商業(yè)管理系統(tǒng)，也是早已牢牢扎根于企業(yè)血液之中的企業(yè)文化，兩者合二為一。

二、內(nèi)部開放人才市場(chǎng)，企業(yè)、員工互利共贏

在人才管理方面，丹納赫以開放的心態(tài)推進(jìn)人才的內(nèi)部流動(dòng)。丹納赫內(nèi)部創(chuàng)造了一個(gè)開放的人才市場(chǎng)，在這里，丹納赫旗下20多家公司全部敞開懷抱。內(nèi)部員工可以在這個(gè)開放的人才市場(chǎng)中看到其他公司的崗位，尋覓適合自己的機(jī)會(huì)，并申請(qǐng)新的工作崗位?！巴ǔ５娜瞬奴@取模式是通過外部招聘，而我們的招聘團(tuán)隊(duì)同時(shí)也做內(nèi)部人才搜索和內(nèi)部人才經(jīng)紀(jì)人，通過更積極主動(dòng)的人才團(tuán)隊(duì)，打造充滿活力的內(nèi)部人才市場(chǎng)，通過人才的自由流動(dòng)，來達(dá)成人才和公司的雙贏?！?/p>

舉例而言，丹納赫會(huì)定期舉辦“職業(yè)探索日”，以市集的形式創(chuàng)造出人才和公司之間雙向了解以及選擇的機(jī)會(huì)?！拔覀兿Ｍ艹袚?dān)人才經(jīng)紀(jì)人的角色，真正站在員工個(gè)人發(fā)展和成長的角度上為其提供職業(yè)發(fā)展的建議和機(jī)會(huì)?！边@種內(nèi)部流動(dòng)的機(jī)制則為員工創(chuàng)造了在丹納赫內(nèi)部橫向發(fā)掘新潛能，拓寬職業(yè)新道路的可能性。

那么如何更好地推動(dòng)人才內(nèi)部流動(dòng)，減少人才流失呢？這就需要HR去做大量的內(nèi)部人才識(shí)別、人才評(píng)估和人才職業(yè)輔導(dǎo)工作。

企業(yè)在進(jìn)行人才培養(yǎng)時(shí)，最關(guān)鍵的是要有用戶導(dǎo)向思維。對(duì)于HR而言，公司內(nèi)部的員工實(shí)際上就是你的用戶，HR需要以員工為中心去提出人才發(fā)展計(jì)劃，“因材施教”，找到與之相適配的人才管理方式。當(dāng)然，在管理的過程中，不可能覆蓋到方方面面，但用戶導(dǎo)向的核心思想不應(yīng)該改變，這是人才管理的出發(fā)點(diǎn)，比如說過去的人才管理可能是粗放式的通用型方案，而現(xiàn)在的人才管理更應(yīng)該關(guān)注個(gè)性化解決方案及人才體驗(yàn)。

突破傳統(tǒng)定義和思維定式，HR不僅僅是HR，數(shù)字化時(shí)代對(duì)HR也提出了不一樣的要求。丹納赫重點(diǎn)關(guān)注三點(diǎn)：

1.商業(yè)洞見。洞察重要事項(xiàng)，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)挑戰(zhàn)、機(jī)遇，市場(chǎng)趨勢(shì)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，建立組織，愿景和支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；

2.學(xué)習(xí)敏捷度。包括能否跟隨時(shí)代變化進(jìn)行知識(shí)更新，能否從過往的失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)，在多變環(huán)境中快速做出決策，將復(fù)雜性，多樣性和變化轉(zhuǎn)變成為組織賦能，并培育創(chuàng)新文化；

3.人際領(lǐng)導(dǎo)力。管理關(guān)系并調(diào)動(dòng)資源，獲得承諾并激發(fā)參與，以推動(dòng)并實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)或愿景。

“我們不要老是想著HR只能做HR該做的事情，而且大多數(shù)HR的想法很類似?！痹赟teven看來，HR不應(yīng)該將自己禁錮在HR的傳統(tǒng)定義中，要能夠跳出來，像業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及創(chuàng)新者那樣思考，顛覆傳統(tǒng)意義上的職責(zé)，去扮演更多超過HR本身職責(zé)的角色。

那么，HR該往何處跳？通常而言，這依托于HR個(gè)人的重新定位，即“你想做什么，你能做什么”，從業(yè)務(wù)需求出發(fā)以及個(gè)人能夠產(chǎn)生的價(jià)值去判斷自己的定位，勇于去參與不熟悉或是從前從未涉及過的領(lǐng)域。以人際領(lǐng)導(dǎo)力為例，招聘團(tuán)隊(duì)能否打造一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的交流平臺(tái)，融合來自整個(gè)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)洞見和人脈網(wǎng)絡(luò)，這樣的一個(gè)生態(tài)圈不但可以幫助公司建立雇主品牌，培育潛在人才，還可以帶來商業(yè)合作機(jī)會(huì)。再以學(xué)習(xí)組織為例，結(jié)合人機(jī)智能的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，利用數(shù)字化技術(shù)提升學(xué)習(xí)效果以及對(duì)個(gè)人發(fā)展趨勢(shì)做出合理預(yù)測(cè)。Steven覺得每個(gè)人都可以挑戰(zhàn)現(xiàn)有的做法或想法，沒理由HR團(tuán)隊(duì)不能創(chuàng)新，相反，HR應(yīng)該更加敏捷，更富有創(chuàng)新精神，幫助企業(yè)建立創(chuàng)新文化。

而作為HRD，則需要第一個(gè)跳出傳統(tǒng)的窠臼，縱覽全局，重新思考HR需要提供什么樣的服務(wù)，需要?jiǎng)?chuàng)造什么樣的價(jià)值，以及該以何種方式來傳遞價(jià)值和服務(wù)，用創(chuàng)新力引爆你的團(tuán)隊(duì)。

三、工具外部加持，本質(zhì)是持續(xù)改善

早在2005年，互聯(lián)網(wǎng)尚在起步階段，為了解決大規(guī)模招聘問題，Steven便組織開發(fā)一款線上視頻面試工具，并獲得了國家專業(yè)。十多年后的今天，彼時(shí)尚不成熟的視頻面試已經(jīng)成為家常便飯，基于人工智能的視頻面試解決方案也開始大行其道。談及這些基于人工智能的招聘工具，Steven表示，目前招聘部門的熱門話題，即人工智能是否最終將取代面試官。數(shù)字工具從未對(duì)我們?nèi)绱嗣舾?，我們也從未?duì)我們的工具如此敏感。雖然人工智能將從根本上改變工作的完成方式以及由誰來完成，但這些技術(shù)更大的影響將是對(duì)我們招聘能力的補(bǔ)充和增強(qiáng)，而不是取代我們。工具不可或缺，但更為重要的是協(xié)同智能。面試官和人工智能可以彼此增強(qiáng)來產(chǎn)生互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)：前者的親和力、影響力、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)造力和社交技能，后者的速度、可擴(kuò)展性、大數(shù)據(jù)分析和定量能力。

近年來，人力資源管理的數(shù)智化成為萬眾所趨，對(duì)智能化工具的采用也不再是新鮮事，可這是否就意味著“工具在手，管理我有”呢？顯然不是。Steven反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，工具的最終目的是為業(yè)務(wù)目標(biāo)服務(wù)，解決業(yè)務(wù)問題并為人所用，公司必須了解人和機(jī)器如何互補(bǔ)，以及如何重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程以支持合作關(guān)系。公司應(yīng)該重新思考他們的業(yè)務(wù)流程，用人工智能來實(shí)現(xiàn)更大的運(yùn)營靈活性或速度、更大的規(guī)模、更好的決策，或者提高產(chǎn)品和服務(wù)的個(gè)性化。歸根結(jié)底工具只是手段，首先需要從業(yè)務(wù)問題出發(fā)，把持續(xù)改善的理念融入到業(yè)務(wù)流程再造，這也是丹納赫DBS管理的精髓所在。

丹納赫的DBS在任何業(yè)務(wù)、任何終端市場(chǎng)都具有多樣的適用性和相關(guān)性。它是一種思維方式，也是丹納赫的文化—— DBS就是我們，它定義了我們?cè)趺醋?，以及我們做什么。過去三十年，丹納赫的領(lǐng)導(dǎo)層、價(jià)值觀是非常一致的：一如既往地推行DBS精益管理。Steven稱，他們自己內(nèi)部經(jīng)常說：一家公司真正創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間可能不到5%，其余95%做的可能都是客戶不愿意買單的事情。丹納赫希望員工的有效時(shí)間能達(dá)到15%，做出跟其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或整個(gè)行業(yè)不一樣的效率。這是丹納赫不斷擴(kuò)展利潤率的核心原因和指導(dǎo)思想。回到工具這個(gè)話題，DBS也是由不同的工具、流程和架構(gòu)組成，并且在不斷的改進(jìn)。丹納赫前CEO TOM JOYCE對(duì)DBS工具的看法頗值得我們深思：都是常識(shí)，唯強(qiáng)大應(yīng)用而已。