蒙牛高效能的人力資源體系建設(shè)
轉(zhuǎn)型能夠帶來哪些關(guān)鍵價值？
首先，要構(gòu)建新型的人力資源服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)組織變革，改變當(dāng)前基于職能式的以事務(wù)交付為主的HR管理模式，轉(zhuǎn)為以新型業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系為核心，以共享服務(wù)中心的建設(shè)為抓手的新型服務(wù)模式。
2.重塑內(nèi)部角色分工
優(yōu)化整個人力資源的管控也就是說要從價值創(chuàng)造的角度，重新去梳理HR的角色分工，搭建三支柱的架構(gòu)，通過明確HR的業(yè)務(wù)流程的權(quán)責(zé)劃分，優(yōu)化HR的管控模式，打造具有不同定位及關(guān)注點(diǎn)的HR團(tuán)隊(duì)。
在這方面是通過共享服務(wù)大廳的建設(shè)運(yùn)營，有效利用信息技術(shù)和智能終端設(shè)備，拓展員工的自主服務(wù)和移動服務(wù)辦公等方面，爭取實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理效率的提升。
4.增加用戶體驗(yàn)感，提高員工滿意度
通過建立以員工為中心的多渠道的HR服務(wù)入口，關(guān)注HR的服務(wù)細(xì)節(jié)，引入一些服務(wù)產(chǎn)品，通過運(yùn)營思維增加員工體驗(yàn)感。
5.賦能人力資源團(tuán)隊(duì)
最后一個方面就是賦能人力資源的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)人力資源能力的整體發(fā)展。在這方面，蒙牛主要按照標(biāo)準(zhǔn)的三支柱模式，把COE視作HR組織里的專家中心，設(shè)計(jì)相關(guān)的政策和方法論。HRBP更多的是深入業(yè)務(wù)里面，針對內(nèi)部的客戶去能夠根據(jù)客戶需求去提供一些針對性的咨詢服務(wù)和這個問題的一些解決辦法的落地。共享服務(wù)主要包括運(yùn)營和事務(wù)性的工作，包括交付、薪酬、福利、員工日常人事處理等問題。
抓住轉(zhuǎn)型的四個成功要素
2.權(quán)責(zé)劃分
清晰三個角色：BP、COE和共享服務(wù)，角色選擇有時候是很容易混淆的，在這部分要有一個清晰的梳理，也要加強(qiáng)管理者、員工和HR對角色分工的了解。
3.人員能力
同時人員的能力一定要得到提升，一定要能夠支撐未來新的架構(gòu)的安排，為轉(zhuǎn)型做好人才儲備。
4.變革管理
在整個的轉(zhuǎn)型過程中，以變革管理為抓手，對于整個的目標(biāo)方向要和整個團(tuán)隊(duì)達(dá)成充分的一致，建立專項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，梳理協(xié)調(diào)和解決過程中發(fā)生的所有相關(guān)問題。
三支柱的HR角色模型
1.COE
對于COE來說，是要求通過專業(yè)的洞察，推動創(chuàng)新和連接，這個角色是組織里的人力資源戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)者、解決方案的設(shè)計(jì)者、資源的連接者，以及在不同的COE專項(xiàng)領(lǐng)域里的技術(shù)專家。
2.HRBP
HR的業(yè)務(wù)伙伴是希望他們通過針對性的解決方案，驅(qū)動商業(yè)結(jié)果的落實(shí)，是戰(zhàn)略的咨詢者，是HR和業(yè)務(wù)落地方案的引導(dǎo)者、文化的傳導(dǎo)者、員工關(guān)系的管理者、人力資源運(yùn)營管理的執(zhí)行監(jiān)督者。
3.共享服務(wù)
共享服務(wù)通過集中交付的服務(wù)，提升員工的體驗(yàn)，我們希望共享服務(wù)能夠成為事務(wù)的處理者、咨詢的解答者、數(shù)據(jù)分析的專家、用戶體驗(yàn)的管理者。
業(yè)務(wù)流程梳理
1.戰(zhàn)略類的流程
最頂層是一些戰(zhàn)略類的流程，責(zé)任主體是HR的管理團(tuán)隊(duì)，部分工作由不同COE的職能加以支持，在這里主要是承接業(yè)務(wù)分解組織目標(biāo)，制定人力資源的發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。
2.運(yùn)營類的流程
舉例來說，包括了人才獲取、培訓(xùn)管理這種大的支柱性流程。流程的設(shè)計(jì)主體是COE，交付的主體是HRBP，期望的核心流程是為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值，驅(qū)動業(yè)務(wù)成果有效的實(shí)現(xiàn)。
3.事務(wù)類的流程
這塊的流程涉及到人力資源具體的工作展開的方法和相關(guān)安排。流程的設(shè)計(jì)和交付主體主要是共享服務(wù)，一些BP需要進(jìn)行相關(guān)角色在流程中的承接，這一塊主要是關(guān)注執(zhí)行力的層面。
人力資源共享服務(wù)建設(shè)的三個階段
第一階段：藍(lán)圖設(shè)計(jì)及試點(diǎn)
建立第一階段是在試點(diǎn)地區(qū)推動三支柱的組織的落地，全面梳理HR的業(yè)務(wù)流程，線上線下相結(jié)合。以前我們很多的流程都是在線下跑的，放到線上的環(huán)境，有時候可能會有一些不順暢，本著以線上流程為主導(dǎo)的思路，進(jìn)行全面的線下的工作方法的簡化和梳理。HRIS搭建了11個主要的系統(tǒng)平臺，實(shí)現(xiàn)高度的集成自動。
第二階段：區(qū)域擴(kuò)大及優(yōu)化提升
第二階段主要是在區(qū)域應(yīng)用擴(kuò)大和不斷的針對流程和系統(tǒng)打磨優(yōu)化。在這部分給自己定的目標(biāo)是全國所有的區(qū)域納入我們的三支柱和共享的推廣。另外納入我們的一些海外業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)不同的語言版本的上線。
第三階段：智慧HR建設(shè)
在這部分我們希望數(shù)字化轉(zhuǎn)型逐步完成以后，能夠提升HR的業(yè)務(wù)處理的效率，提高員工滿意度、創(chuàng)造業(yè)務(wù)的附加值、優(yōu)化HR的管控模式，提升團(tuán)隊(duì)的整體能力。
人力資源規(guī)劃如何與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合
組織診斷的方法論
通過上面這種分析思路，然后就可以進(jìn)行體系的逐步推進(jìn)，主要分為四個步驟：
1.識別問題
通過多層次的數(shù)據(jù)分析以及多維度的員工訪談、各方面的組織測評、人員測評等，可以形成一些初步的診斷結(jié)論。
2.深入改善
有了這樣的一些結(jié)論以后，再進(jìn)一步結(jié)合相關(guān)的問題，結(jié)合人力資源專業(yè)人員的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合不同的業(yè)務(wù)單位大家的共識和建議，提出深化改善的方向。
3.持續(xù)監(jiān)控
一次性的診斷和一項(xiàng)相關(guān)建議，并不能持續(xù)保證一個組織健康穩(wěn)定的發(fā)展。所以我們進(jìn)一步形成了持續(xù)監(jiān)控的解決方案。
4.信息化提升
把組織能力診斷的一些因素拿出來以后，形成了一些指標(biāo)維度的體系，我們把這些東西進(jìn)一步的形成了信息化的提升，通過企業(yè)內(nèi)部的BI系統(tǒng)，將相關(guān)的經(jīng)營類、財(cái)務(wù)類、運(yùn)營類、人力相關(guān)的一些指標(biāo)進(jìn)行組合，形成信息化提升的建議方向。
做好持續(xù)保障這部分，我們最終形成了五大機(jī)制，分別是：
預(yù)警機(jī)制：定期不定期的持續(xù)進(jìn)行信息化的后臺監(jiān)控；
觸發(fā)機(jī)制：建立組織診斷觸發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，明確對何類組織何時啟動組織診斷機(jī)制；
輔導(dǎo)機(jī)制：對組織的運(yùn)營情況的持續(xù)關(guān)注并通過輔導(dǎo)賦能的方式為組織提供支持。
在組織的評價指標(biāo)方面，主要分為三類指標(biāo)：經(jīng)營業(yè)績類、組織氛圍類、組織有效性。針對不同業(yè)務(wù)單位的特點(diǎn)和狀態(tài)，我們會匹配不同的要求和目標(biāo)值。一旦超出目標(biāo)管控范圍，就會亮不同顏色的燈，并且進(jìn)一步的啟動相關(guān)的對應(yīng)機(jī)制。
人才發(fā)展藍(lán)海項(xiàng)目升級
70、20、10組合方案
2.0版本：自上而下學(xué)習(xí)
以前我們的行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目都是由學(xué)員提出，上級把關(guān)，然后學(xué)習(xí)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)開始進(jìn)行相關(guān)工作。在這里面員工主要是結(jié)合自己的想法，不確定性會比較多，而且上級的關(guān)注度和自己的承諾性都不大。因此我們變化為自上而下的方案，由總裁提出非常具有戰(zhàn)略高度的挑戰(zhàn)，然后團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步自由組合，結(jié)合項(xiàng)目方向組成戰(zhàn)隊(duì)，提出具體的項(xiàng)目方向，高管再進(jìn)行把關(guān)和跟蹤。在這種情況下，能夠做到項(xiàng)目全程可控，也真正關(guān)聯(lián)了集團(tuán)核心戰(zhàn)略的落地。
蒙牛如何從1到10突破人力資源數(shù)字化發(fā)展
數(shù)字化轉(zhuǎn)型三階段
整體建設(shè)規(guī)劃
HR數(shù)字化平臺集成規(guī)劃
2.服務(wù)角色層：包括移動端、HR的門戶以及呼叫中心，就是能夠跟員工進(jìn)行數(shù)據(jù)的直接互動和連接的一些平臺。
3.應(yīng)用支持層：包括HR共享服務(wù)的工單平臺，所有的員工信息的影像系統(tǒng)，還有數(shù)據(jù)報(bào)表分析平臺。
4.基礎(chǔ)應(yīng)用層：這一部分是比較復(fù)雜的，包含招聘系統(tǒng)、人事服務(wù)系統(tǒng)、考勤系統(tǒng)、線上培訓(xùn)體系、績效管理、薪酬和工資的結(jié)算支付、社保平臺。
5.底層支撐系統(tǒng)：包括SAP-PI、主數(shù)據(jù)系統(tǒng)、MDM、檔案管理系統(tǒng)。
6.外部系統(tǒng)/平臺
除了我們本身人力資源的系統(tǒng)以外，還會和公司內(nèi)部的其他平臺、甚至外國的平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)的交互。在這部分包括財(cái)務(wù)系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、釘釘應(yīng)用、短信平臺、微信公眾號、背調(diào)系統(tǒng)等等。
這些系統(tǒng)平臺如何集成，進(jìn)行整體的優(yōu)化管控、數(shù)據(jù)交互，對HR的信息管理部門和IT部門來說，也是非常大的挑戰(zhàn)。
HR數(shù)字化發(fā)展
