每聘請(qǐng)一個(gè)新員工，公司為此投入的開銷大約為3,500美元，這個(gè)數(shù)字正好是3倍于每年培訓(xùn)和開發(fā)一名員工的費(fèi)用。但即使這么點(diǎn)培訓(xùn)費(fèi)用也極少被用來提高招聘經(jīng)理的水平。

如果招聘經(jīng)理經(jīng)過培訓(xùn)后能熟練掌握面試流程，懂得回避個(gè)人偏好且能夠慧眼識(shí)才，就能極大地提升組織的潛力。這也有助于培養(yǎng)提升員工敬業(yè)度的組織文化。

\ 從提升招聘經(jīng)理技能開始 \

提高員工敬業(yè)度首先要看我們吸引、選擇和聘用人才的水平如何。組織定期投入巨資填補(bǔ)職位空缺，但他們卻沒考慮過要培訓(xùn)招聘經(jīng)理，為其提高面試效率、選人技巧，并提供效果顯著的入職引導(dǎo)。許多招聘經(jīng)理在選人時(shí)所依據(jù)的特質(zhì)跟工作本身無關(guān)。這種欠缺考慮的做法并非個(gè)例，究其原因主要是最高領(lǐng)導(dǎo)層沒想過要保持公司的招聘水準(zhǔn)。

如果招聘經(jīng)理沒有經(jīng)過任何正規(guī)的技能培訓(xùn)就去面試、評(píng)估并最終聘用新的人才，那么等到想要提高組織內(nèi)的員工敬業(yè)度時(shí)，公司就必須額外付出精力，而且挖掘未來潛力的效果也在不知不覺中弱化了。在人才招聘領(lǐng)域，企業(yè)所面臨的核心變革包括大數(shù)據(jù)和人工智能。以目前的技術(shù)水平已經(jīng)能夠預(yù)測(cè)什么樣的候選人最適合公司的職位。新興技術(shù)帶來了新的可能，能夠讓組織避免個(gè)人偏好，更有效地找到與崗位匹配度最高的人選。大數(shù)據(jù)技術(shù)能解決招聘中偏見和多樣性的問題嗎？有一點(diǎn)是很明確的：如果不提高招聘經(jīng)理對(duì)這種問題的警覺性，那必然是解決不了的。

培訓(xùn)你的招聘經(jīng)理！把提高招聘效果的工具交給他們。一開始只用增加適當(dāng)?shù)某杀?，就可以避免用人不?dāng)、人員流失和人員敬業(yè)上的問題，從而避免大筆的損失。向你的招聘經(jīng)理提供資源，從而在面試之前對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估。讓他們借助評(píng)估工具獲得重要的洞見，在候選人身上見微知著。即使規(guī)模最小的公司也能向亞馬遜或其他供應(yīng)商購買評(píng)估服務(wù)。公司也可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，讓其他招聘經(jīng)理或同事也參與面試流程。在儲(chǔ)備組織人員的潛力方面，不同的觀察角度十分有利于挖掘人才，減少錯(cuò)誤。

\ “合適人選”的新分類 \

現(xiàn)代的工作環(huán)境是以變革為導(dǎo)向的，我們應(yīng)該留意在候選人身上搜尋一些新的技能。首先，要找那些發(fā)展關(guān)系的能力很強(qiáng)，且有記錄證明過去曾主動(dòng)學(xué)習(xí)的人。要找能將自己的創(chuàng)意和概念推銷給他人的人選。這些技能證明他們具有好奇的天性，會(huì)去挖掘其他人的需求和期望。他們熱衷于發(fā)展人脈，建立聯(lián)系。他們有大局觀，能夠很好地照顧一起共事的人。他們會(huì)留心世界的走向。對(duì)他們來說，不斷主動(dòng)地學(xué)習(xí)是通往未來的關(guān)鍵。他們會(huì)持續(xù)搜索與自己的生活和工作相關(guān)的新信息。他們會(huì)為自己的行動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，從不諉過于他人。他們言出必行，也不亂傳八卦。他們知道如何交朋友；會(huì)自然而然地形成互幫互助的體系。他們中的許多人銷售和演講的技能很強(qiáng)。他們樂于接受反饋，也愿意稱贊他人，并從容地接受別人的夸獎(jiǎng)。這些人往往能夠教導(dǎo)和啟發(fā)其他員工接受變革。

十年前，我們對(duì)“合適人選”的定義與現(xiàn)在大不相同。過去，我們執(zhí)著于忠誠度和長(zhǎng)期承諾之類概念，這類概念已經(jīng)逐漸過時(shí)。如今，我們需要的是更復(fù)雜、更公正地看待所有職位的“合適人選”。我們首先該承認(rèn)，如今的做法與過去的最佳實(shí)踐大不相同了。

我們需要完全轉(zhuǎn)變“合適人選”這一概念。工作職位又不是終身制的，以此要求員工具備忠誠度的公司根本沒有正視現(xiàn)實(shí)。事實(shí)上，這種誤解往往會(huì)先表現(xiàn)為一種居高臨下的態(tài)度，覺得員工對(duì)于加入自己的公司渴望已久。我們必須淘汰掉“合適人選”的舊定義，對(duì)招聘實(shí)踐進(jìn)行革新，打造一種新的招聘環(huán)境。什么樣的新環(huán)境呢？必須追求員工個(gè)性和觀點(diǎn)的多樣化。這樣的招聘不需要把背后的主題搞得非常復(fù)雜。

在面試和評(píng)估的過程中，我們需要盡力嘗試找出能激勵(lì)每位候選人的因素。他們?yōu)槭裁聪胍@份工作？有何期望？其驅(qū)動(dòng)力是什么？從這些答案中，我們可以得到關(guān)鍵的信息，從而能夠客觀地思考我們的組織該補(bǔ)充什么樣的成員。別管忠誠度了，試試這種新的員工分類法吧。
人才招聘：扔掉忠誠度，撿起敬業(yè)度

天生就會(huì)的人才：天生就適合某類工作的員工會(huì)堅(jiān)定不移地遵循某種使命。不過，隨著世界不斷地改變，他們也會(huì)一再調(diào)整自己交付工作成果的方式。這樣的員工是組織中的特殊人才，在需要的時(shí)候能給組織帶來創(chuàng)新和變革。他們并不特別忠于雇主，但卻忠于自己的天賦。這樣的人才需要成長(zhǎng)的空間，不然就會(huì)流失。要想找出這樣的人才，你可以聽取他們的自我介紹，或者干脆問以下問題：

? 你是否有特殊的天賦？如果有，可否說明一下？

? 你希望在職業(yè)生涯中達(dá)成什么目標(biāo)？

? 如果我們聘用你，該怎么做才能最大限度地綜合利用你的這個(gè)天賦？

這類員工是打造雇主品牌的基石。

逐漸上手的員工：如今世界的變化節(jié)奏很快，這意味著我們能快速成長(zhǎng)為適合的人才。這種成長(zhǎng)型的員工會(huì)在工作中越學(xué)越上手，變得更有價(jià)值。他們的才能會(huì)在一段時(shí)間之后超過本職工作的內(nèi)容和形式。逐漸上手型人才充滿創(chuàng)造力，胸懷大志，能夠靈活適應(yīng)。

富有創(chuàng)造力和適應(yīng)力是所有類型的“適合人選”的共性。你應(yīng)該優(yōu)待這類人，讓他們留在你的組織里，幫助周圍的每個(gè)人接受變革。逐漸上手型的員工會(huì)借助各種的信息快速成長(zhǎng)。每隔幾年，他們掌握的知識(shí)翻上一倍。

你可以用這幾個(gè)問題來分辨這類員工：

? 你是怎么從畢業(yè)后的那個(gè)狀態(tài)成長(zhǎng)到如今這個(gè)水平的？

? 你看起來渴望學(xué)習(xí)。接下來你想要學(xué)什么？

? 你要如何把這種持續(xù)學(xué)習(xí)的承諾帶給我們的團(tuán)隊(duì)？

逐漸上手型員工會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來成長(zhǎng)和創(chuàng)新的氛圍。

有自己追求的員工：如果有人確定了自己真正想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，就有可能發(fā)現(xiàn)目前從事的工作跟這個(gè)目標(biāo)不一致。許多公司擔(dān)心，如果他們幫助這個(gè)員工實(shí)現(xiàn)了他的目標(biāo)，該員工就會(huì)跳槽。在過去那種員工敬業(yè)度不高的環(huán)境里，這種想法或許有那么幾分道理。但如果我們能讓員工放心地談?wù)撍麄冋鎸?shí)的職業(yè)規(guī)劃，就能獲得關(guān)鍵的信息，能更好地支持他們，發(fā)揮他們的才干。這樣的組織文化還有助于發(fā)現(xiàn)那些主動(dòng)拉開距離的人。

給這些有自我追求的員工留出實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的空間。幫助他們將自己在組織中的發(fā)展水平與其整體職業(yè)規(guī)劃的進(jìn)度掛鉤。如果你這么做了，你的組織將因?yàn)橹С謫T工的成長(zhǎng)而贏得口碑。人們會(huì)尊重并想要加入這樣的公司。

要分辨出這類人才，可以問以下問題：

? 你為什么想要得到這份工作？

? 這職位跟你的長(zhǎng)期職業(yè)規(guī)劃一致？

? 你對(duì)自己的人生有何規(guī)劃？

? 咱們坦率地說，如果那是你的目標(biāo)，那么這工作機(jī)會(huì)給你提供什么樣的助力？

這類員工是為公司創(chuàng)造財(cái)富的主力，他們往往能帶來巨大的價(jià)值。

隨遇而安的人：這一類員工的忠誠度不隨環(huán)境而變化。他們需要的是我們的認(rèn)可和稱贊。這些人不但可靠，而且工作起來專心致志。他們不用等你開口吩咐就會(huì)主動(dòng)承擔(dān)起項(xiàng)目。他們喜歡按部就班地做事情，一般不希望或主動(dòng)發(fā)起變革。遺憾的是，裁員時(shí)被掃地出門的往往也是這些人。這樣的員工在整個(gè)公司里占相當(dāng)大的比例，他們需要引導(dǎo)和指點(diǎn)才能順應(yīng)變革，積累經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，更明確地意識(shí)到培養(yǎng)勇氣技能的重要需求。但他們也在許多方面能有很好的表現(xiàn)。

要分辨出這類人才，可以問以下問題：

? 你在上一家公司工作了16年。你留在那家公司的理由是什么？在此期間你有何貢獻(xiàn)？

? 請(qǐng)告訴我，你正如何培養(yǎng)自己的技能和人脈？

? 過去幾年你學(xué)到最寶貴技能是什么？

需要記住的是，我們要各種類型的人才以保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。“隨遇而安”型員工很自然地就能滿足這個(gè)要求。不過，我們?nèi)缃癖仨氁郧八从械牧Χ?，重點(diǎn)招聘能理解變革及持續(xù)學(xué)習(xí)的需求的人才。

\ 培育雇主品牌的5個(gè)要素 \

組織內(nèi)部的強(qiáng)烈聯(lián)系是成員敬業(yè)的基礎(chǔ)之一。要打造強(qiáng)有力的雇主品牌，就得通過這些強(qiáng)烈的聯(lián)系，培養(yǎng)敬業(yè)、團(tuán)結(jié)、相互支持、創(chuàng)新、績(jī)效、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等素質(zhì)。筆者在執(zhí)行公司內(nèi)部的敬業(yè)度管理流程時(shí)發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象。當(dāng)表現(xiàn)積極的團(tuán)隊(duì)成員重新認(rèn)識(shí)彼此時(shí)，他們會(huì)對(duì)自己的工作和客戶有更高的敬業(yè)度。

如果我們不主動(dòng)打造雇主品牌又會(huì)如何？大多數(shù)情況下，我們招到的員工會(huì)把工作視為“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”。寶馬招聘的是熱愛駕駛的人。西南航空招聘的宗旨是“有趣”。蘋果公司招聘的是創(chuàng)意大師。但除非組織能言出必行，否則強(qiáng)行追求雇主品牌也沒什么意義。任何有實(shí)際影響力的雇主品牌項(xiàng)目都必須建立在真實(shí)、真誠的基礎(chǔ)上。我們購買產(chǎn)品、雇主和服務(wù)是因?yàn)槲覀兿嘈潘麄?它們。如果對(duì)方的言行不一，信任就不會(huì)存在。而如果不實(shí)話實(shí)說，就必然讓人覺得表里不一。

以下是成功培養(yǎng)雇主品牌的幾個(gè)要素：

1.組織中形成的“部落”文化得到了充分的定義，并以同樣透徹的方式進(jìn)行宣傳，讓組織外的人能夠了解在組織中工作的氛圍。

2.雇主品牌建立在真實(shí)的基礎(chǔ)上，因此領(lǐng)導(dǎo)者和員工不必為了強(qiáng)撐形象而臨時(shí)裝樣子。

3.組織會(huì)持續(xù)加強(qiáng)在待入職、入職期、人才培養(yǎng)和留任方面的效果。

4.雇主品牌是由所有領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)出來的，并且需要所有掌權(quán)者都接受。

5.雇主品牌吸引適應(yīng)“部落”文化候選人。

最優(yōu)秀的員工認(rèn)同的是值得他們信任、能引起他們興趣的組織。所以投入時(shí)間和精力去打造好你的雇主品牌吧。那樣員工會(huì)受益，新候選人會(huì)受益，組織也同樣受益。

雇主品牌有賴于整個(gè)招聘流程中體現(xiàn)出來的專業(yè)精神和尊重。如果缺乏善意和體貼，雇主品牌就會(huì)被稀釋、削弱和腐化。激發(fā)員工敬業(yè)精神的有效理念應(yīng)當(dāng)有一個(gè)前提，即公司在對(duì)待自己的員工時(shí)，也給予他們跟客戶及潛在客戶同等的尊重，畢竟候選人在正式被聘用前也相當(dāng)于公司的潛在客戶。