在很多公司從傳統(tǒng)的人力資源專業(yè)型管理向三支柱模式的轉(zhuǎn)型過程中，HRBP是其中最富挑戰(zhàn)性，轉(zhuǎn)型難度最大的一個支柱。HRBP這個支柱能否有效建立，在很大程度上決定了三支柱模式能否有效運作，能否切實支撐戰(zhàn)略目標的實施以及業(yè)務(wù)的持續(xù)增長。
在三支柱模式中，HRBP的功能類似于“Key Account Manager關(guān)鍵客戶經(jīng)理”。他們是HR部門派駐到各個業(yè)務(wù)單元的人力資源管理者，協(xié)助業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)在人力資源管理的各個方面開展工作，包括人員規(guī)劃、配置和發(fā)展，從人力資源的角度確保組織的高效運行。同時，HRBP的任務(wù)還包括在業(yè)務(wù)單元和整個組織的人力資源體系之間進行協(xié)作溝通，幫助業(yè)務(wù)單元建立一個高效、適用但又不獨立于整體人力資源體系的管理模式。
正因為HRBP 需要兼顧人力資源管理的專業(yè)性和業(yè)務(wù)的實際需求，所以擔任這一職位必須具備更為全面的勝任能力。除了HR的專業(yè)知識，HRBP的核心勝任能力還包括對業(yè)務(wù)運作的深入了解以及商業(yè)思維，包括理解企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈及價值鏈，洞察市場趨勢和競爭態(tài)勢，明確人力資源如何促進業(yè)績增長等。
但是，對于許多之前從事HR專業(yè)工作的伙伴來說，這樣的意識和經(jīng)驗并不容易獲取，因此，轉(zhuǎn)型成為HRBP之后，他們在履行職責的時候會遇到許多障礙。那么，HRBP們應(yīng)該如何進行自我提升和修煉呢？請看以下的“HRBP進階三階段模型”：
事務(wù)型HRBP
很多剛剛轉(zhuǎn)型成為HRBP的伙伴還不能馬上從人力資源管理的日常職責，如招聘，培訓，薪酬激勵，績效考核等中脫離出來，因此，在初級階段，HRBP通常還是“事務(wù)型”的BP。一方面是因為大部分企業(yè)HR SSC(人力資源共享服務(wù)中心)的功能還不夠完善，系統(tǒng)不夠強大，或者由于業(yè)務(wù)部門和SSC不在同一工作地點，員工使用SSC的服務(wù)不方便等原因，HRBP成為業(yè)務(wù)部門實際需求最直接的承接者。
咨詢型HRBP
另一方面，為了應(yīng)對這些需求，HRBP必須是一個“全才”,而非HR領(lǐng)域的“專才”。有些HRBP在之前的職能領(lǐng)域只側(cè)重于一至兩個模塊，如招聘或者薪酬，但是承擔了HRBP的職責之后必須在所有的職能模塊都具備相關(guān)的知識和技能，這對于先前專業(yè)技能不全面的HRBP來說是一個全面完善和提升自我的過程。
經(jīng)過一段時間的歷練，HRBP們越來越熟悉業(yè)務(wù)部門的運作，也已經(jīng)和業(yè)務(wù)線的負責人和經(jīng)理們建立起良好的協(xié)作關(guān)系，同時隨著共享服務(wù)中心功能的完備，可以承接越來越多的員工服務(wù)，HRBP們不再需要將工作重心和時間精力花費在處理流程性，事務(wù)性工作上，而是更多地為管理者提供咨詢和輔導(dǎo)，這個階段，HRBP就已經(jīng)提升成為“咨詢型”BP。
在這個階段， HRBP需要診斷組織中存在的人員問題，包括已經(jīng)出現(xiàn)的和潛在的問題，分析這些問題對于業(yè)務(wù)發(fā)展的影響，提供整體性的解決方案，而非就事論事，“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”。HRBP需要掌握教練的技能，通過提供咨詢和輔導(dǎo)在組織內(nèi)部施展影響力。咨詢型的HRBP能夠幫助業(yè)務(wù)部門培養(yǎng)出具備人員管理技能的業(yè)務(wù)經(jīng)理們，從而提升員工的敬業(yè)度和團隊的凝聚力，促進業(yè)績目標的實現(xiàn)和增長。
戰(zhàn)略型HRBP
部分資深的HRBP能夠成長為“戰(zhàn)略型”的BP, 真正成為業(yè)務(wù)部門負責人的合作伙伴。他們將參與戰(zhàn)略方向及目標的制定，規(guī)劃組織的長遠發(fā)展，推動變革，領(lǐng)導(dǎo)整合的進程。他們所做的貢獻不僅僅局限于人力資源問題的解決，他們的價值更多體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標的落實和組織有效性的提升上。
這個階段的HRBP必須具備高瞻遠矚的戰(zhàn)略意識，洞察行業(yè)發(fā)展趨勢及風險，并且已經(jīng)和業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)建立了牢固的合作關(guān)系。 而且，戰(zhàn)略型的HRBP也有很大的機會成為HR職能的領(lǐng)導(dǎo)者。
