12月23日，在摩卡研習(xí)社聯(lián)合Moka舉辦的GHRC全球人力資源管理大會(huì)上，啟融集團(tuán)董事長(zhǎng)曹新宇發(fā)表了“認(rèn)知型組織”的主題演講，圍繞著“組織的四個(gè)層級(jí)“，詮釋了國(guó)內(nèi)外明星企業(yè)最底層的組織特點(diǎn)，并為我們解析了認(rèn)知型組織的實(shí)現(xiàn)路徑。
本文節(jié)選自曹新宇老師的現(xiàn)場(chǎng)分享，現(xiàn)場(chǎng)演講視頻和完整PPT可在『文末』獲取。
我是曹新宇，感謝Moka的邀請(qǐng)，今天跟大家分享一個(gè)比較有意思的話題，叫做認(rèn)知型組織。
如果你是企業(yè)的HR一號(hào)位或者OD，今天的內(nèi)容對(duì)你非常有幫助，因?yàn)榻M織管理是HR最頂層的思維架構(gòu)。
今天分享的內(nèi)容是基于我們對(duì)國(guó)內(nèi)外一些明星企業(yè)的研究和解析，所以比較干貨：認(rèn)知型組織有什么特點(diǎn)，是如何一步步構(gòu)建的？今天把最底層的架構(gòu)分享給大家。
先問大家一個(gè)關(guān)鍵的問題，你認(rèn)為戰(zhàn)略重要還是組織重要？
戰(zhàn)略和組織其實(shí)分不開，它們是一體兩面，但如果我們把它放到5年或10年的發(fā)展周期里看，決定企業(yè)成敗的，更重要的是組織。
一、大時(shí)代背景下的組織挑戰(zhàn)
近10年來，外部環(huán)境變化太快了，不過這幾年的變化有點(diǎn)不太一樣，我們發(fā)現(xiàn)了三個(gè)大的變化，對(duì)戰(zhàn)略和組織有直接影響：
1.人均GDP增長(zhǎng)促使消費(fèi)升級(jí)
2019年我國(guó)的人均GDP超過1萬美元，2021年是1.25萬美元，這是一個(gè)風(fēng)向標(biāo)，從日、美等國(guó)家來看，GDP超過1萬美金后，社會(huì)的消費(fèi)升級(jí)會(huì)走入一個(gè)新階段，產(chǎn)生很多新需求，新的品類也會(huì)蓬勃出現(xiàn)。
近兩年大消費(fèi)領(lǐng)域有很多創(chuàng)新，新品牌、新產(chǎn)品也出現(xiàn)消費(fèi)升級(jí)，甚至正走向消費(fèi)分層。在這樣的變化中，很多老牌企業(yè)如果沒有洞察力和創(chuàng)新力，面臨的挑戰(zhàn)將是摧毀性的。
近兩年非?；鸬腢bras，三年做到15個(gè)億，很了不起。有一件有意思的事情，Ubras的創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)前來自內(nèi)衣行業(yè)的一家領(lǐng)軍企業(yè)，離開這家企業(yè)之后，她用了三年時(shí)間做到和原來企業(yè)一樣的規(guī)模，原來的老板很懊惱，這么強(qiáng)的一個(gè)人為什么在自己的企業(yè)里沒有孵化出這樣的事業(yè)來，而離開之后，就能做出這樣創(chuàng)新的業(yè)務(wù)？這其實(shí)是組織能力決定的。
海底撈過去20年做得很棒，但2018年之后，它的發(fā)展策略有一些變化，不過到今天海底撈在運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新、微創(chuàng)方面仍然做得非常好，這也是組織能力決定的。
2.產(chǎn)業(yè)重構(gòu)
過去40年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展一直在吃一個(gè)紅利——成本優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在成本優(yōu)勢(shì)基本上走到頭了，正在轉(zhuǎn)向技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
現(xiàn)在出現(xiàn)了很多新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，從生物制藥到AI智能再到新能源，這些新技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)公司是很大的挑戰(zhàn)，如果傳統(tǒng)公司沒有意識(shí)到未來趨勢(shì)并抓住企業(yè)的底層價(jià)值，未來也許會(huì)很慘淡。
有兩家企業(yè)可以作為對(duì)照：聯(lián)想和華為。華為因?yàn)樵缭绲卦诘讓觾r(jià)值上進(jìn)行布局，雖然在中美博弈中現(xiàn)在很困難，但是華為云、華為汽車都在進(jìn)行破局，這是組織能力帶來的益處。
3.數(shù)字智能
SHEIN是一家公司，做服裝跨境電商，5年時(shí)間做到200億。SHEIN把數(shù)據(jù)智能用到極致，打造出了非?？斓慕M織能力，可以稱之為“快”組織，快到什么程度？一周推出新品的數(shù)量是Zara一年的量。SHEIN還通過數(shù)據(jù)智能把后端的供應(yīng)鏈整合起來，充分利用數(shù)據(jù)智能，帶來組織能力的改造和提升。
所以，組織能力決定創(chuàng)新能力，組織能力決定戰(zhàn)略深度，組織能力重構(gòu)業(yè)務(wù)模式。
二、組織能力決定戰(zhàn)略
我把組織分成四個(gè)層級(jí)：經(jīng)驗(yàn)型組織、專業(yè)型組織、認(rèn)知型組織和智慧型組織。
中國(guó)超過90%的企業(yè)都是經(jīng)驗(yàn)型組織，老板和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)比較牛，在一個(gè)賽道做起來，發(fā)展速度很快，繼而在市場(chǎng)上占有一席之地。但是想要跨賽道發(fā)展，做得更長(zhǎng)久，經(jīng)驗(yàn)型組織一定要快速向?qū)I(yè)型組織進(jìn)化。
我們熟知的華為，是非常典型的專業(yè)型組織。
專業(yè)型組織有三大特點(diǎn)：
一是有一套統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)、管理方法論和語言，多年以來華為一直在向IBM學(xué)習(xí)一整套管理方法論；
二是用流程和系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)組織效率和協(xié)同，比如，華為用IPD來進(jìn)行協(xié)同研發(fā)管理，即使任正非也要受流程的管束；
三是有一支專業(yè)化的核心團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在很多華為人，40多歲出來給別的企業(yè)做管理咨詢，他們當(dāng)年在向IBM、埃森哲等公司學(xué)習(xí)時(shí)，學(xué)得特別透徹，他們的學(xué)習(xí)勁頭非常足，把別人的本事全部拿過來學(xué)到手，這個(gè)過程很痛苦，但真的學(xué)到手后，不但對(duì)企業(yè)發(fā)展有幫助，對(duì)自己的職業(yè)生涯也有幫助。
而現(xiàn)在的華為，正由專業(yè)型組織向認(rèn)知型組織跨越。
三、認(rèn)知型組織的概念和特點(diǎn)
亞馬遜是典型的認(rèn)知型組織，它有一個(gè)高認(rèn)知的領(lǐng)導(dǎo)人——貝索斯認(rèn)知能力極強(qiáng)，他堅(jiān)持用自己認(rèn)為正確的方式去做企業(yè)，這是高認(rèn)知能力的表現(xiàn)，即獨(dú)立思考能力、看商業(yè)底層。
亞馬遜通過Bar Raiser招聘高質(zhì)量人才，進(jìn)來后組成有批判思維的強(qiáng)大的精英團(tuán)隊(duì)，同時(shí)通過2 Pizzas team進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，小團(tuán)隊(duì)有很大的決策權(quán)，整個(gè)組織非常靈活。
為了支持小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的組織生態(tài)，亞馬遜內(nèi)部建立了一個(gè)強(qiáng)大的管理平臺(tái)賦能個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，這是認(rèn)知型組織非常不一樣的地方，不是管理和制約，而是賦能個(gè)體，是鼓勵(lì)個(gè)體產(chǎn)生創(chuàng)新的組織生態(tài)。
專業(yè)型組織的組織執(zhí)行力強(qiáng)，而認(rèn)知型組織的創(chuàng)新力很強(qiáng)。
總結(jié)起來，認(rèn)知型組織有五大特點(diǎn)：
客戶超敏，以客戶為中心，以前我服務(wù)過一些企業(yè)，咨詢時(shí)他們老板講了半天我的產(chǎn)品怎么好，服務(wù)怎么好，我就問了一個(gè)問題，你的客戶是誰？只要你們公司是完全市場(chǎng)化的運(yùn)作環(huán)境，一切戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、決策都要從客戶視角進(jìn)行；
價(jià)值追問，不斷問自己，現(xiàn)在做的事情是否解決這個(gè)領(lǐng)域的底層問題，就像國(guó)興講的，Moka在不斷探究客戶目前面臨著什么狀況和底層需求，我能提供什么價(jià)值，只要你有這樣的思維，你的企業(yè)就沒有問題；
決策倒置，由外而內(nèi)，自下而上的決策鏈和資源配置機(jī)制；
生態(tài)組織，快速的自組織能力，隨組隨散，專業(yè)分工，高效協(xié)同；
智能迭代，內(nèi)部信息透明，組織的學(xué)習(xí)迭代和能力升級(jí)成為生態(tài)。
四、認(rèn)知型組織的構(gòu)成要素
曾經(jīng)有人問我，有沒有想過沒有任正非的華為會(huì)是什么樣子？
我想了半天，我說我想不出來，至少目前，我想離開任正非的華為肯定是另外一個(gè)樣子，所以高認(rèn)知的領(lǐng)導(dǎo)人和團(tuán)隊(duì)非常重要。
組織發(fā)展從經(jīng)驗(yàn)型、專業(yè)型到認(rèn)知型再到智慧型，第一個(gè)要判斷的是一把手的認(rèn)知能力有沒有在升級(jí)；二是數(shù)字化，各種系統(tǒng)平臺(tái)；另外，一定要有專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)；靈活的組織；對(duì)一線的授權(quán)；高認(rèn)知的文化等。
五、認(rèn)知型組織的養(yǎng)成
1.核心團(tuán)隊(duì)一定要不斷學(xué)習(xí)，提升自己的認(rèn)知能力
要不斷追問：這樣做一定是對(duì)的嗎？客戶的底層需求到底是什么？需求底層的需求又是什么？這樣會(huì)使企業(yè)在價(jià)值層面不斷拓寬。
左暉是我非常尊重的一位企業(yè)家，他已經(jīng)離開我們了。我跟貝殼和左暉有很多交流，身邊人對(duì)左暉的評(píng)價(jià)是“這個(gè)人幾乎沒有什么缺點(diǎn)”，理科畢業(yè)，情緒穩(wěn)定，邏輯思想很強(qiáng)，工作非常拼，沉浸式工作，他關(guān)于認(rèn)知有一個(gè)方程式，即認(rèn)知=時(shí)間*思考強(qiáng)度*干。
10年、11年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)鏈家接觸IBM做管理咨詢，他天天跟管理咨詢顧問泡在一起。當(dāng)時(shí)他家離他的辦公室也就10分鐘的路程，但為了節(jié)省這10分鐘，他專門在公司樓下租了一個(gè)酒店，討論到半夜去酒店睡覺，第二天早上繼續(xù)討論，無時(shí)無刻不在思考，這種強(qiáng)度帶來了他異于常人的認(rèn)知深度和寬度。
所以鏈家和貝殼也不斷突破自己的邊界，做出一些反共識(shí)的決策，比如“不吃差價(jià)”、“真房源”、樓盤詞典、把經(jīng)紀(jì)人看作是伙伴等等。
2.建立透明的信息共享、數(shù)字決策能力
很多公司到了一定規(guī)模后都會(huì)上線企業(yè)信息管理系統(tǒng)，但這還不夠，在提高效率、幫助協(xié)同的基礎(chǔ)之上，一定要做數(shù)字化管理，做智能分析。
我們?cè)趲推髽I(yè)做管理咨詢后，一定會(huì)牽頭從系統(tǒng)上把數(shù)據(jù)管理出來，建立一套BI決策系統(tǒng)。
再進(jìn)一步，還可以做一個(gè)智能化運(yùn)行平臺(tái)，像亞馬遜一樣能夠充分地對(duì)員工進(jìn)行賦能支持，這是更高級(jí)的發(fā)展階段。
3.重視人，重視專業(yè)和團(tuán)隊(duì)能力的發(fā)展，建立標(biāo)簽化的專業(yè)團(tuán)隊(duì)
人力資源是我們的本職工作，我們一定要在企業(yè)發(fā)展的適合階段，把崗位族群和社群建立起來，不同族群序列的能力模型是什么，基于能力模型的學(xué)習(xí)體系要怎么建，專業(yè)認(rèn)證體系如何搭，組織發(fā)展體系如何做？
當(dāng)然，建立起來還只是開始，最終還要循環(huán)起來，把體系打通。
4.建立或完善安全、靈活的組織平臺(tái)，包括靈活的人員調(diào)配機(jī)制
很多企業(yè)感覺很難做到這一步，其實(shí)就在老板一念之間，有些老板突破不了自己的魔咒，有很強(qiáng)的不安全感，這是他需要提升的地方，如果他的不安全感去不掉，就很難把企業(yè)做成一個(gè)認(rèn)知型組織。
組織要給員工安全感，這是靈魂：寬帶的崗位和薪酬體系建立，可以給員工提供安全感，有了完善的崗位和薪酬體系，組織無論怎么調(diào)整，員工也能安心工作。
把決策權(quán)賦予一線。
建立一套基于OKR+CFR的復(fù)盤能力。很多公司想的很多，做的也不少，但是缺乏復(fù)盤能力，也可能是事情太多，管理精力有限，老板最寶貴的就是他的時(shí)間和精力，要把精力用在最重要的工作上。
5.建立高認(rèn)知的工作文化
文化看不見摸不著，在高認(rèn)知的組織里，文化有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：
挑戰(zhàn)式思維，很多老板希望控制、有很多不安全感，貝索斯恰恰把這一關(guān)突破了，所以亞馬遜做出了很多創(chuàng)新業(yè)務(wù)；張勇也是一個(gè)有大智慧、安全感很強(qiáng)的人，所以海底撈有很多創(chuàng)新型的做法，不同老板長(zhǎng)成的企業(yè)的狀態(tài)都不太一樣；
追求極致，員工從上到下一種心態(tài)，怎么做得更好，怎么比別人做得更好，不斷突破自己的天花板、追求極致；
創(chuàng)新文化，要有一個(gè)開放、試錯(cuò)的環(huán)境，員工做錯(cuò)事沒關(guān)系，封閉文化是不可能有創(chuàng)新的。
六、認(rèn)知型組織的未來
在認(rèn)知型組織里有很多活力個(gè)體，每個(gè)員工都自信、充滿了活力；
第二個(gè)是智能催化，企業(yè)把系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、機(jī)制建立起來，老板在做決策的時(shí)候看數(shù)據(jù)，員工在做工作時(shí)也有數(shù)據(jù)平臺(tái)支撐；
第三個(gè)是協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，有些企業(yè)沒有組織架構(gòu)圖，即使有些員工的執(zhí)行性高或差也不太重要，組織更多時(shí)候變成了一個(gè)人才庫，我們更多的工作是通過項(xiàng)目隨組隨散地做，一個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)，快速組成團(tuán)隊(duì)來完成，因?yàn)橛衅脚_(tái)有文化支撐，一個(gè)項(xiàng)目做完了，馬上解散進(jìn)入下一個(gè)項(xiàng)目組，整個(gè)形態(tài)的表象是亂，卻帶來了活力與創(chuàng)新。
第四個(gè)是創(chuàng)新涌現(xiàn)，未來會(huì)出現(xiàn)什么業(yè)務(wù)，老板可能都不知道，比如張勇，因?yàn)樗暮芏嘧龇?，在他不知道的時(shí)候新業(yè)務(wù)突然就出現(xiàn)了。
我們跟蹤研究了海底撈將近10年，發(fā)現(xiàn)它的使命非常明確——用雙手改變命運(yùn)。
海底撈的員工是一流人才嗎？大部分是農(nóng)村出來的，算不上一流“人才”，但是海底撈把內(nèi)部要素之間的關(guān)系，即人與人之間的關(guān)系做得特別好。
海底撈有一個(gè)令人驚訝的指標(biāo)，他們的店長(zhǎng)離職率是 0%。18年、19年，張勇曾發(fā)布了一個(gè)內(nèi)部告示：誰想出去創(chuàng)業(yè)，我給你800萬，你還可以用海底撈的名義，但是你跟我之間就不是雇傭關(guān)系了，結(jié)果是沒有人離開。
張勇的發(fā)心是怎么幫助這幫兄弟姐妹改變命運(yùn)，包括在2018年之前，他很多的決策其實(shí)都是基于這樣的發(fā)心來做的，所以海底撈不只是一個(gè)商業(yè)機(jī)器，它是有生命的。
好，以上是我的分享，謝謝。
