在如今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，“勒緊褲腰帶”式的求生存謀發(fā)展，已成為更多成長型企業(yè)常態(tài)化的戰(zhàn)略方向之一了。然而，如何在有限的資源成本下釋放更多的效能？降本策略是否會影響組織活力造成得不償失的結果？如果降本之后沒有增效，企業(yè)還能靠什么逆風翻盤？

基于此，Moka推出《擅用數(shù)字利器，成就人效躍遷》系列專題。這一季，我們想要重點聊聊成長型企業(yè)繞不過的話題之一 ：績效管理。我們邀請到Moka People產(chǎn)品負責人、首席解決方案專家冷雪梅老師，她將從績效管理對于企業(yè)降本增效的價值作用、當代企業(yè)面臨的績效管理痛點及數(shù)字化解決辦法等方面入手，幫助處在不同瓶頸中的成長型企業(yè)，找到屬于自己的突破口！

從外部的趨勢來看，CHO們需要更加關注企業(yè)發(fā)展最好是戰(zhàn)略與人力資源工作的高度結合，這些結合就一定需要體現(xiàn)在HR團隊務必要高度關注企業(yè)中唯一可變的資源——人力資源，他們當下的結結構與能力水平；他們的態(tài)度、能力、績效等多角度的平衡；他們的協(xié)同性是否足夠高？他們對于組織還有哪些訴求？

在這樣諸多關鍵的領域中，想要在不斷變化的市場中保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要尋找一種科學而有效的方法來管理其資源、流程和人員，這也迫使人力資源團隊本身職能和職責需要得到轉變——從外部趨勢來看，CHO需要更加提高企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源的結合程度，用績效來衡量組織戰(zhàn)略達成與員工工作達成之間的距離，無疑是一直以來大家首選的評估手段。這也就是為什么績效管理在企業(yè)降本增效中顯得如此重要。

績效管理不僅僅是一種對員工績效的評估工具，更是一種戰(zhàn)略性的方法，旨在優(yōu)化組織內的各個方面，從而實現(xiàn)降低成本、提高效率的目標。

績效管理的核心在于設定明確的目標和標準，為企業(yè)創(chuàng)造一個衡量績效的框架，通過這個框架，企業(yè)可以清楚地了解自己的目標是什么，以及期望的績效水平是多少，這使得企業(yè)能夠更加有針對性地尋找提高效率、減少浪費的方法。

然而，績效管理并不僅僅是關于數(shù)字和數(shù)據(jù)，它還涵蓋了激勵和改進的方面。通過為優(yōu)秀的績效提供獎勵和認可，企業(yè)可以激勵員工更加努力地工作，從而提高生產(chǎn)力和效率。此外，績效管理的周期性評估和反饋機制也為企業(yè)提供了持續(xù)改進的機會，通過定期的績效評估，企業(yè)可以識別出存在的問題和挑戰(zhàn)，并采取適當?shù)拇胧┻M行改進，從而不斷優(yōu)化運營模式。

績效管理在降本增效中還有另一個關鍵的作用，即幫助企業(yè)識別低效的領域。有時候，企業(yè)內部的某些流程可能存在浪費或低效，但這些問題可能并不容易察覺，通過對績效數(shù)據(jù)的分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)這些隱藏的問題，并采取措施進行改進。

可以看出，績效管理不僅僅是一個工具，更是一個戰(zhàn)略，為企業(yè)實現(xiàn)降本增效的目標提供了科學而系統(tǒng)的方法。在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中，有效的績效管理將成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)可持續(xù)增長的重要一環(huán)。

績效管理作為一種管理方法和工具，經(jīng)歷了漫長而豐富的發(fā)展歷程，從最早的簡單評估到如今的綜合管理體系，其演變充分體現(xiàn)了管理理念和實踐的不斷創(chuàng)新和進步。

績效管理的發(fā)展可以追溯到20世紀早期。那個時候，許多組織主要依靠員工的生產(chǎn)輸出來評估績效，這種方法簡單粗暴，往往忽視了許多其他重要的因素。隨著工業(yè)化和企業(yè)規(guī)模的擴大，人們開始逐漸認識到，僅僅以產(chǎn)出來衡量績效是不夠的，還需要考慮員工的貢獻、合作和創(chuàng)新等方面。

20世紀中期，隨著管理學的發(fā)展，績效管理逐漸走向系統(tǒng)化和科學化。目標管理成為績效管理的一個重要組成部分，企業(yè)開始設定明確的目標和指標，幫助員工了解期望的績效水平。彼得·德魯克先生也在《管理的實踐》中對組織和績效兩者的關系有了更全面的闡述，在這一階段，績效管理主要集中在管理層和員工之間的交流，以確保目標的達成和績效的提升。

到了20世紀末，隨著信息技術的普及，績效管理進一步得到了拓展。電子化績效管理系統(tǒng)的引入使得數(shù)據(jù)的收集、分析和反饋變得更加高效和準確，這使得績效評估更加客觀和科學，同時也為員工提供了更多的參與和反饋機會。

21世紀初，績效管理開始強調績效評估與員工發(fā)展的結合，幾乎同一時期，更加全面的戰(zhàn)略衡量方式——平衡計分卡被提出，以及后續(xù)各類不同的企業(yè)基于自己的實踐來豐富自己的績效實踐，其中對通用電氣和Google影響最為深遠。這時，績效評估不再僅僅是一種定期的“考核”，更強調員工個人和職業(yè)的發(fā)展。

如今，績效管理已經(jīng)發(fā)展成為一個綜合的管理體系，涵蓋了目標設定、績效評估、反饋、激勵、員工發(fā)展等多個方面。許多組織引入360度評估、OKR、KPI（關鍵績效指標）等先進方法，以更全面和多角度地了解員工的績效和潛力。

但是，無論企業(yè)使用哪種績效管理辦法，這背后均可抽像出相同的特質，比如：

• 與組織關系的相互依存
• 與組織中分工的完全同步
• 圍繞目標/計劃開展后續(xù)工作

這三點是一直存在的。在真實的企業(yè)實踐過程中，不同的績效管理方式也適合不同階段和發(fā)展任務的企業(yè)，比如KPI、MBO等適合較為穩(wěn)定的組織或是傳統(tǒng)的行政式、矩陣式、多條線管理的組織中，OKR及PBC可以稍適應于較為彈性的、創(chuàng)業(yè)型或是科研類組織……不過，績效管理在不斷演進的過程中，越來越被反饋、自閉環(huán)來代替，目標結構也從“固定的”發(fā)展為代有一定的戰(zhàn)略意圖的。

與組織分工的完全同步主要體現(xiàn)在結構不同中的每個崗位、每個員工均會在不同階段參與不同的工作，因此績效結合的要素除了組織外還要考慮強關聯(lián)于分工，即崗位職責、工作任務、項目職責、職務等，總之，將員工不同階段的工作內容充分的關聯(lián)于績效管理過程是十分必要的。

圍繞目標/計劃開展后續(xù)工作，是這三個抽像中最容易被忽視的，無論我們的薪酬支付是為績效還是為能力，最終我們將需要考慮——員工的發(fā)展與組織的發(fā)展的平衡。因此，對于績效持續(xù)反饋、跟蹤、推進、個人與主管間充分的一致性、部門與公司間的戰(zhàn)略協(xié)同性等等也是重中之重！

那么，目標的制定者如何定義目標？以及如何降低所有參與者對目標定義的理解偏差？如何讓組織以最低的成本朝著一致且更快速的方向前進？這些仍然是企業(yè)要解決的幾個重要難題。

Moka對于績效管理在成長型企業(yè)在中的應用有著長期且深入的洞察。尤其對于國內企業(yè)而言，什么才是更適合處于成長階段的組織需要的績效管理方式？在當前商業(yè)環(huán)境下，績效管理是否是降本增效的重要抓手？又有哪些場景是可以通過數(shù)字化的方式得以規(guī)范？

在Moka看來，發(fā)展到今天的績效管理一定是需要從數(shù)字的、智能的、戰(zhàn)略性的、文化性的特征來設計它。雪梅老師在這次人效躍遷的公開課分享中特意一一解釋了這5點：

1、數(shù)字化：將目標與任務關聯(lián)起來，而不僅僅是結果

Moka始終強調，目標需要和任務關聯(lián)起來，才能將績效管理發(fā)揮出更好的作用。比如讓績效系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)相關聯(lián)，進階的表現(xiàn)則可以是組織績效、員工績效與戰(zhàn)略績效相掛鉤。當組織在設計近幾年的戰(zhàn)略目標時，則可以進行一定的拆解，看清楚組織的職責與績效產(chǎn)出之間的關系，并在衡量過程中向上追溯，以致戰(zhàn)略績效的達成，如果再和其他組織戰(zhàn)略關聯(lián)，則可以讓組織更快的應對成本或是其他資源投入的變化。

當然，目前這個領域對于想要看清自己現(xiàn)狀的成長型企業(yè)還有些難度，但Moka仍然建議大家試著開始向上設計。細節(jié)處的體現(xiàn)在于，員工的工作是否可以和目標相關？在這一點上的ROI評估上確實各個企業(yè)還有比較大的爭議，比如很多企業(yè)讓員工記錄日報，然后在月度時員工一次性導入系統(tǒng)，這樣只記錄結果沒有過程的跟進，同時也花費了員工每天幾十分鐘的記錄時間，確實是是一筆不小的時間成本。

基于這樣的發(fā)現(xiàn)，Moka也在探索類似于GPT技術處理數(shù)據(jù)的方式，比如是否可以在工作中記錄結果并跟蹤目標達成情況？或者讓績效系統(tǒng)開放性更強？包括測評、營銷、合同、經(jīng)營，甚至是OA等等生態(tài)進行接入，以外部系統(tǒng)的數(shù)字化能力來提升績效管理本身的數(shù)字化能力。

2、智能化：利用績效評估來判斷員工的需求，而不僅僅是影響

Moka對于智能化的洞察，主要強調在績效管理過程中注重跟蹤環(huán)節(jié)，包括反饋、面談等。在面談中記錄好面談內容，同時發(fā)現(xiàn)員工未達成目標的原因，可以就接下來組織內部的工作目標和內容達成共識，或者在達成目標的過程中沉淀出的好方法也是組織中可以固化的能力。

總之這個過程中可以發(fā)現(xiàn)很多人力財富。目前有的企業(yè)面談就是讓員工認可績效評級，避免有一些風險發(fā)生，這確實有些大材小用了。但智能的另一面，是目前大家已經(jīng)采用的——將績效結果、能力結果和員工流動強相關，不要割裂，如果有條件的企業(yè)能直接形成員工的發(fā)展計劃、學習地圖，讓變化第一時間發(fā)生就更好了。

3、戰(zhàn)略性：運用持續(xù)的績效來對話挑戰(zhàn)，而不僅僅是當下

這里的“戰(zhàn)略性”指的并不是戰(zhàn)略績效，而是指“持續(xù)績效”也就是關注績效跟蹤。強調的是持續(xù)的目標設定與跟蹤，推動長期主義在企業(yè)中的落地，將員工與其他反饋來源聯(lián)系起來，推動參與或改善，通過設定輔助期望來建立績效對話的價值，在尋求反饋時給予員工指導。

4、文化性：發(fā)現(xiàn)與員工生活相關的激勵，而不僅僅是薪酬

最后一個“文化”，強調了績效管理的價值多樣性，一定要以組織、團隊評估為始為本，而非針對員工。企業(yè)在績效體系的設計過程中，也需要重視價值觀、使命、愿景在組織中的一致性程度通過一定的維度在評估中得以體現(xiàn) 。

需要注意的是，所有的績效激勵應該不是一次性的，也可以是階段性的、多樣的，也許更靈活的設計它會讓組織更有活力，可以根據(jù)員工生活中的關鍵時刻來安排獎勵計劃，領導者應該設計獎勵項目， 讓員工在最關鍵的時刻能夠看到來自組織端的支持。比如Moka自己會有產(chǎn)研季度項目激勵機制、有員工入職時長勛章機制等，這些方式都是通過靈活的績效激勵方式，多維度的促成人效提升！

*本文根據(jù)8月22日冷雪梅老師在「人效躍遷系列 ·績效管理季」直播公開課當中的分享內容進行的梳理。

下期內容，雪梅老師將和我們探討績效管理有哪五大場景值得HR們關注？以及真實的績效管理工具解決方案，讓你更沉浸地感受績效管理對于成長型企業(yè)降本增效的幫助！