8月31日，「Moka Foresight 人力數(shù)字化論壇暨夏季產(chǎn)品發(fā)布會」深圳站成功舉辦。Moka邀請到卡士乳業(yè)HRD張會民進(jìn)行了主題分享，張會民以“新常態(tài)下HR如何助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織提效”為主題，分享了在面臨不確定成為常態(tài)化的今天，對組織人力資源提出的新要求有哪些，以及卡士乳業(yè)又是如何在這樣的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)組織增效的？
以下是根據(jù)張會民的演講內(nèi)容進(jìn)行的文字整理：
“新常態(tài)下HR如何促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織提效？”，實(shí)際上是去年和今年所有同行都面臨的共同話題，這是一個非常有壓力但又不得不談的話題。
近些年，我們認(rèn)為人力資源部尤其是人力資源工作者，在不斷的被“拷打”，我相信各位都已經(jīng)面臨著各種各樣的痛苦和思考，那么在新形勢下我們該怎么思考我們的能力要求？
首先，我們回顧一下整個人力資源部的發(fā)展歷程。早先我做的是市場工作，由于一個機(jī)緣巧合的機(jī)會，我就接了人力資源這個部門，這一接就是20年。這20年我歷經(jīng)了整個人力資源從小到大的歷程。人力職能，最早一般民營企業(yè)都是叫辦公室；后來叫“勞資科”，這已經(jīng)具有一些人力基礎(chǔ)成分；再到后來提出專業(yè)人力資源管理，大部分企業(yè)開始叫人力資源部，這個階段我們通常用“六模塊”的思想來構(gòu)建它；到現(xiàn)在我們開始用“HR三支柱模式”。
今天我看我們還有提出“三支柱”向“兩支柱”的變化，那么在不斷的變化當(dāng)中，我們認(rèn)為對于人力資源工作者的能力要求也在天翻地覆的變化，所以向各位介紹一下目前我們正在面臨的一些挑戰(zhàn)和能力要求的思考。在當(dāng)下這個階段，我們更多的跳離了人力資源所謂的專業(yè)的部分，這部分已經(jīng)成為底層能力基礎(chǔ)。
首先我們先看人力資源輸入和產(chǎn)出，在這個階段我們更多的跳離了人力資源所謂的專業(yè)的部分，我們的出發(fā)點(diǎn)是從核心戰(zhàn)略出發(fā)，這是多年以前曾經(jīng)提過的：人力資源要做企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴。實(shí)際上它是一個迫切的需求，它不是一個口號。人力資源對于戰(zhàn)略的創(chuàng)建、領(lǐng)悟、解構(gòu)、分析的能力直接關(guān)系到人力資源工作的產(chǎn)生，所以我們認(rèn)為，卡士所有的工作是從核心戰(zhàn)略出發(fā)的。
我們目前在集團(tuán)化進(jìn)程當(dāng)中，人力資源部的產(chǎn)出有兩個：組織發(fā)展和人才發(fā)展，這是目前我們給自己定位的兩個內(nèi)容，那么在這種輸入和輸出之間，對于人力資源的能力要求有了大跨度的挑戰(zhàn)。
首先，是傳統(tǒng)的底層人力資源專業(yè)的能力我們必須要具備的，這是我們?nèi)腴T的門檻和敲門磚。
但是隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和升級的要求，對于人力資源的要求也越來越高，那么我們認(rèn)為，第一部分，人力資源也要有對業(yè)務(wù)驅(qū)動模式的理解能力。就是說，如果我們?nèi)狈ξ覀兯诘膱F(tuán)隊(duì)，所在行業(yè)的業(yè)務(wù)驅(qū)動模式的理解，那你很難將人才政策落到實(shí)處，這就導(dǎo)致你做了很多人力資源專業(yè)的工作，所有人都不被認(rèn)可。
前階段我和一個業(yè)務(wù)老大在交流，他帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)，我?guī)ьI(lǐng)我的團(tuán)隊(duì)兵分兩列開始談話，在談話的過程當(dāng)中他就提到說你們沒有作為、你們沒有做ABC，然后我們就開始了激烈的溝通。溝通之后他告訴我一句話：我終于懂了，我知道你們做的所有事情都和我們業(yè)務(wù)需求相關(guān)。
因此在我們公司人力資源系統(tǒng)，有一個階段我們提出過一個口號，叫業(yè)務(wù)驅(qū)動人力發(fā)展，我們所有的人力工作輸入，都要由業(yè)務(wù)需求來導(dǎo)入，當(dāng)然，有的時候還要跳到業(yè)務(wù)部門前面去思考。
第二個部分，我們認(rèn)為，在當(dāng)前情況下，商業(yè)模式出現(xiàn)了非常大跨度的變化和調(diào)整，比如說我們的商業(yè)業(yè)態(tài)的形式，這10年當(dāng)中發(fā)生了天翻地覆的變化，那么在這個領(lǐng)域，人力資源應(yīng)當(dāng)知道商業(yè)模式向什么方向發(fā)展，我們要有商業(yè)模式的參建能力，我能參與到公司的商業(yè)模式建設(shè)當(dāng)中去。這是提升人力資源部在你企業(yè)的當(dāng)下地位的有效手段。比如，我們到底用什么樣的組織模式和建設(shè)什么樣的關(guān)鍵能力，實(shí)際上它是在商業(yè)模式的背景下提出來的，所以這些年的商業(yè)模式探討，我們?nèi)肆Y源部始終都在當(dāng)中積極的參與。
第三個部分，我們認(rèn)為是人力資源新技術(shù)的獲取能力，也是當(dāng)下人力資源比較有挑戰(zhàn)的部分，一不留神我們就容易做成了“空中樓閣”，一不留神就成了“保守的堡壘”，在企業(yè)內(nèi)部做一些類似于“專業(yè)”但曲高和寡的事情，而實(shí)際上我們對于外部發(fā)展并不了解。所以我們一定要對于外部人力資源的管理技術(shù)發(fā)展到什么程度有一個獲取能力，同時能快速地把它轉(zhuǎn)化到企業(yè)里頭來。
當(dāng)然，除了管理技術(shù)以外，我們新興的IT技術(shù)也非常重要，比如Moka。我們在這兒也非常感謝Moka，從去年合作到現(xiàn)在，他們用非常直接的手段提升了我們在招聘領(lǐng)域的工作效率。
舉個簡單的例子，我們原來的招聘非常的難，很多部門并不把重心放在招聘上。但是一提到工作結(jié)果就會歸因到人才短缺上來。
當(dāng)然，現(xiàn)在用了Moka后就直接了，我已經(jīng)開通了專項(xiàng)報(bào)表進(jìn)行系統(tǒng)管理，Moka幫我們統(tǒng)計(jì)你的簡歷多長時間沒回復(fù)；簡歷多長時間沒進(jìn)入面試；你的面試的回復(fù)及時率；你的面試評價；候選人對面試的反饋等等，我全都用報(bào)表的方式傳達(dá)給他，Moka給我們提供了非常有力的幫助，感謝Moka幫助了我們?nèi)肆Y源部。
那么在這種框架下，我們?nèi)绾嗡伎荚鲂У膯栴}？
目前卡士的增效也迫在眉睫，說實(shí)話，人力資源部在這樣的環(huán)境下，真的是壓力非常大，那么我們認(rèn)為在增效這部分有幾個維度可以思考，也可能是一些善巧方便的手段，讓我們實(shí)現(xiàn)一下增效的目標(biāo)。
首先我們認(rèn)為組織有水分是肯定的，針對這個問題，我們認(rèn)為初級的手段是通過減員的辦法增效；中級手段是業(yè)務(wù)模塊的增效，在這個部分就是挑戰(zhàn)我們剛才說的能力，如果你對業(yè)務(wù)缺乏理解，人力資源部在這個階段是很少有手段的。第三個手段我們認(rèn)為是商業(yè)模式轉(zhuǎn)換，這些是面向未來的一些挑戰(zhàn)。
所以我們認(rèn)為，如果人力資源部想給企業(yè)及部門團(tuán)隊(duì)提供一次組織增效的報(bào)告，應(yīng)當(dāng)有多個維度的手段可以提供。
首先，減員增效。今天我們有好多企業(yè)都在減員增效，好多企業(yè)都在講了，那么在這個過程當(dāng)中，人力資源部到底有哪些手段可以幫助企業(yè)去減員增效，把組織中的水分?jǐn)D出去呢？其實(shí)手段比較多：
比如叫“鼓勵退休計(jì)劃”，因?yàn)橐粋€企業(yè)做了二十多年，一定應(yīng)該有需要退休的員工了?？梢詫⒐膭钔诵萦?jì)劃提前，鼓勵員工提出。
第二，我們可以借助人才盤點(diǎn)的手段。我們有一個人力資源盤點(diǎn)的管理制度，這制度里邊對于盤點(diǎn)后的六個梯隊(duì)梯次的人員處理方法有明晰的規(guī)定，我們就把人力資源盤點(diǎn)報(bào)告提供給業(yè)務(wù)部門，并建議他第六梯隊(duì)的人按照規(guī)定是應(yīng)當(dāng)解決的，因?yàn)槟悴豢赡芎蜆I(yè)務(wù)部門約談讓他們直接減多少人，這種他們會很抵觸，在交付目標(biāo)的時候，也要提供手段和工具
那么目前，這種人才盤點(diǎn)技術(shù)Moka就能幫我們實(shí)現(xiàn)，我們盤點(diǎn)過后大概向業(yè)務(wù)部門提供了具體建議。
另外，我們還有一個手段是人力審計(jì)手段，我們目前正在整個展開的就是人力審計(jì)的手段，大家都了解在快消品領(lǐng)域，尤其是像以傳統(tǒng)渠道為銷售戰(zhàn)場的這些公司，它有很多的人員冗余是在平常不容易被發(fā)現(xiàn)的。
第三是，我們還會配合以績效管理手段，制定一個比較嚴(yán)格的績效管理體系，我們沒有硬性的排名，但是我們對于績效分的評級有一個評價，會給各團(tuán)隊(duì)發(fā)出我們的績效報(bào)告。按照規(guī)定對響應(yīng)績效差的人員進(jìn)行處置。
這些手段實(shí)際上都是人力資源給業(yè)務(wù)提供的一些支持性手段，但是我自己覺得，在當(dāng)下大環(huán)境下，一提到減員增效大家都覺得很悲催，那么這是一件傷心的事，但是不能影響團(tuán)隊(duì)的士氣，所以我們同時還要做重點(diǎn)激勵計(jì)劃，在組織增效的同時要給我的關(guān)鍵人員漲薪，告訴你怎么看待公司未來。
第二個部分，是我們現(xiàn)在在做業(yè)務(wù)模塊的增效。我們在年中展示了一項(xiàng)活動叫“組織評審”，是對整體組織做一次評審，這個評審的目標(biāo)是我要通過這次活動把核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)，把現(xiàn)在業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)區(qū)分開，這樣的話我們通過簡單的評審，就可以理清哪些業(yè)務(wù)可以合并；哪些業(yè)務(wù)可以暫時去掉；哪些業(yè)務(wù)可以保留，這個動作非常重要。
那么關(guān)于組織評審的手段，我想大家都有自己的招數(shù)，在這個部分我認(rèn)為說這對于人力資源部而言是一件操作簡單的事，但是幕后的難度是非常大的，我需要準(zhǔn)備充分的資料，對企業(yè)一直有深入的研究。我們認(rèn)為，這也是組織增效最直接的手段。
除此以外，第三個階段，如果企業(yè)還會面臨更大的挑戰(zhàn)，那我們認(rèn)為人力資源部從組織能力和未來組織能力的角度，一定要能夠給企業(yè)提供關(guān)于商業(yè)模式變化的建議，要積極思考企業(yè)的商業(yè)模式在當(dāng)下環(huán)境下是否有必要、有機(jī)會轉(zhuǎn)型的機(jī)會？人力資源工作者要清醒的認(rèn)知，這種轉(zhuǎn)型對于組織的要求和挑戰(zhàn)到底是什么？組織應(yīng)當(dāng)何去何從？
當(dāng)然，對于人力資源部而言，應(yīng)當(dāng)是一個真刀真槍思考落實(shí)的事情，而不是說交付給戰(zhàn)略研究部門，或者只是簡單的叫業(yè)務(wù)部門提供方案，人力資源部要真正的洞見。
比如說我們現(xiàn)在面臨疫情的環(huán)境下，線下的渠道面臨挑戰(zhàn)，我們要不要把重心轉(zhuǎn)到線上去？當(dāng)然，直營和經(jīng)銷也是常規(guī)要思考的問題，因?yàn)樗婕暗搅巳藛T規(guī)模的常規(guī)減除。
這些工作的挑戰(zhàn)是在的，因?yàn)槟阒灰嫒氲竭@些領(lǐng)域的具體問題，它一定意味著人力資源部需要站在什么樣的角度、什么高度去看待企業(yè)如何發(fā)展的問題。
當(dāng)然，我們減員增效是一個手段而已并非目標(biāo)，所以說我們在做這個領(lǐng)域工作的時候，我們也要做一些后疫情時代的思考，也向各位提供一些建議。
第一個，未來疫情過后，迎面而來的問題馬上就來了，所以我們提出一個“后疫情時代”的最新計(jì)劃。
那么在這兒我們向大家分享提出了兩個觀點(diǎn)：
第一個，無論你怎么樣做，組織核心能力所在一定要清晰，要明白你組織的核心能力和未來能力到底是什么？我們需要它有明晰的定義。當(dāng)然在組織增效這個過程當(dāng)中，你必須保有你的核心能力，我們要堅(jiān)決的維護(hù)、優(yōu)化、開發(fā)建設(shè)這些組織能力。
另一個層面，是在當(dāng)下人力資源的“搶人運(yùn)動”。這是一個逆向思維。疫情當(dāng)下大家都在減員增效。就是我們看到很多互聯(lián)網(wǎng)公司、傳統(tǒng)跨國企業(yè)在進(jìn)行大規(guī)模的人員流動，這對于我們來說，是一個可以利用這個非常好的機(jī)會，抓到一些高質(zhì)量人才，而且你付出的成本在當(dāng)下是最低的，所以我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)商業(yè)模式和業(yè)務(wù)驅(qū)動的變化，確定一系列“掠奪人才”的動作。
總結(jié)來講，在疫情當(dāng)下，我們面臨著組織增效的壓力，我們在不斷的挖掘著內(nèi)部的潛力，我們從減員增效，講到從業(yè)務(wù)驅(qū)動模式角度去理解，從商業(yè)模式變更的推動，這些都可以幫助企業(yè)去實(shí)現(xiàn)增效工作。當(dāng)然這個思考我覺得是膚淺的，歡迎能和各位進(jìn)行更好的交流，謝謝。
*本文內(nèi)容編輯整理自卡士乳業(yè)HRD張會民，于Moka Foresight人力數(shù)字化論壇上的演講《新常態(tài)下HR如何助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織提效》。
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