曾經(jīng)有人說過：“豐田不僅出汽車，也出人才?！边@也是為什么豐田公司能夠雄踞2018《財富》雜志世界強第五名的原因。因此，有人總結(jié)企業(yè)的人力資源管理要與企業(yè)的文化相結(jié)合，才能將抽象的企業(yè)文化核心內(nèi)容、價值觀融人具體的管理活動中，真正得到員工的認(rèn)同，使其在企業(yè)的精神文化核心下，對企業(yè)的人事管理充分理解并認(rèn)真執(zhí)行。
那么豐田公司是如何將人力資源管理與企業(yè)文化進行完美的結(jié)合的呢？且看下面的介紹與分析。
世界許多著名管理界人士都認(rèn)為，豐田最成功的管理經(jīng)驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。這讓豐田公司形成了獨具特色、科學(xué)牢固的管理模式，也是豐田將企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理結(jié)合的重要策略。
豐田的企業(yè)教育
豐田公司將企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合的最主要內(nèi)容是企業(yè)教育。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。每當(dāng)豐田公司新招收了一批工作人員，都會有計劃地對他們實施教育培訓(xùn)，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領(lǐng)的人。
在豐田公司，所涉及的教育范圍不僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領(lǐng)域。從另一個角度說，豐田的教育是為了更好地實現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理相結(jié)合。因此，使企業(yè)的文化與制度作為員工生活中的實際意義并為他們接受，即為豐田公司進行企業(yè)教育的目標(biāo)。
曾經(jīng)有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么”。豐田的總裁是這樣回答的：“人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來?！必S田教育的本質(zhì)思想是以“調(diào)動干勁”為核心的。
非正式教育
豐田的教育模式也是獨有的，那就是被他們冠名的“非正式教育”。這種所謂的“非正式教育”在豐田的特殊理解是“人與人之間關(guān)系的各種活動”。因為，“非正式教育”的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利、保健等勞動條件，還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。豐田公司“非正式教育”的各種活動主要有以下兩種形式：
一是個人接觸運動。這是有鮮明特色的豐田公司的教育制度，又被稱為“個人接觸”或“前輩”制度。新員工進入豐田公司后，豐田為了讓他們盡快熟悉新環(huán)境，想到了“個人接觸”這種奇特招數(shù)。“個人接觸”的具體做法是，選出一位前輩，把他確定為新員工的“專職前輩”，這位前輩擔(dān)負(fù)著對所有事情的指導(dǎo)工作。專職前輩的任職期一般為6個月。新員工在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給予指導(dǎo)和照顧，對人際關(guān)系、上下級關(guān)系給予協(xié)調(diào)。結(jié)果，這種做法產(chǎn)生了很好的效果。還有“領(lǐng)導(dǎo)個人接觸”的制度，這是對系長、組長、班長施行“協(xié)助者”的教育，是一種進行“商談”的訓(xùn)練。
二是內(nèi)部團體活動。所謂“公司內(nèi)部團體活動”是根據(jù)員工的特點，將員工分成了更小的團體。豐田公司認(rèn)為，小團體對于培養(yǎng)員工的團隊意識很有幫助，它可使參加者更加隨意、親近地相互接觸。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談?wù)摰臋C會。豐田公司為了開展內(nèi)部小團體活動，建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設(shè)施，供公司員工自由使用。
在豐田內(nèi)部，沒有哪個機構(gòu)有權(quán)對聚會活動進行干擾和限制。職工用個人的會費成立這種團體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來“發(fā)揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的目的，就是“把這些聚會作為會員相互之間溝通、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時問的場所”。
人力資源管理與企業(yè)文化相結(jié)合
在經(jīng)過有效教育之后，豐田公司下一步要做的就是將企業(yè)文化與人力資源管理有效結(jié)合。豐田公司認(rèn)為，人力資源管理不僅僅是把員工招聘吸引進來，更重要的是“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。在豐田公司，具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾個方面來理解：
首先，豐田公司將自己的價值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)很好地結(jié)合起來。它在招聘員工的過程中，對招聘者進行了嚴(yán)格的培訓(xùn)；還在制定招聘要求時特地邀請專家參與；在招聘面試過程中，豐田還會選擇對豐田文化高度認(rèn)同的人員作為評委。
其次，豐田公司將企業(yè)文化的要求貫穿到了企業(yè)培訓(xùn)之中。培訓(xùn)既包括職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。跟其他企業(yè)不同的是，豐田公司尤其重視非職業(yè)培訓(xùn)。因為，豐田認(rèn)為非職業(yè)培訓(xùn)是一種比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，能夠很好地將企業(yè)價值觀念傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。這比那些生搬硬套的方式好多了。
再次，豐田公司將企業(yè)文化的精髓很好地融人了對員工的考核與評價當(dāng)中。目前，世界上大部分企業(yè)對員工的考評，都是以業(yè)績指標(biāo)為主。雖然，有一些企業(yè)也提出了以德為主，但他們對德的考核內(nèi)容沒有具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價人員根據(jù)各自的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。而豐田有科學(xué)、規(guī)范的考核體系，能夠?qū)⑵髽I(yè)價值觀念內(nèi)容注人到多元考核指標(biāo)中。比如，豐田公司對價值觀的解釋就是通過各種行為規(guī)范來進行，即通過對鼓勵或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價值觀的目的。
最后，豐田公司還采取了有效的溝通機制，使得上下理解一致，讓員工從心目中真正對企業(yè)文化形成認(rèn)同感。豐田認(rèn)為，人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也參與教育與文化宣傳工作，而且所有的管理人員參與到企業(yè)的文化建設(shè)中，只有這樣才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。
如此，與企業(yè)文化相結(jié)合所形成的人力資源管理制度，才能為員工真正理解和接受，并徹底貫徹執(zhí)行。這一點是我們國家許多企業(yè)人力資源管理者急需學(xué)習(xí)的。因為，在現(xiàn)在的中國，企業(yè)的人事制度是基于公司或者老板立場考慮問題，往往忽視了員工感受。這些制度難以落實，意見紛起，最后受傷的還是人力資源管理者。
